计算机世界报：北高运维服务专题

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王岚生:CIO要摆脱“救火员”角色
2009-11-16 17:19| 发布者: CIO114| 查看数: 5| 评论数: 0

　　“他是政法部门的信息化主管，可是当信息系统运行出了故障问题，他却是“甩手掌柜”。他的观点是： “绝不充当救火员的角色。信息系统有了问题，我不是靠自己动手去直接解决问题，而是要找出运维责任人和管理问题所在，防止再次发生。”繁杂的IT运维常常会令CIO苦恼不堪，但他的管理方式却显得简单而且快乐。

　　这就是北京市高级人民法院(以下简称“北京高院”)技术处副处长王岚生的信息化运维方法论。

　　信息系统每年需要一千多万元的运维费用，很多人不理解。“这笔钱足以购买停满一整院的汽车，但运维费用不同，别人看不到实物。就好比到了年底这些汽车都开走了一样，我们拿什么给人交代？”王岚生形象地比喻说。

　　在技术处埋头苦干三年，建立完整的运维服务外包体系之后，北京高院拥有的近3亿元信息化资产一目了然。7家外包商负责1700多项运维服务工作，由一站式服务电话处理北京法院6000多名法官的IT技术问题，实现了与审判业务深度融合。

　　如此一来，王岚生轻松自在，对日常具体运维工作可以“甩手不管”，却完全做到了运筹帷幄，无后顾之忧，成为超脱的信息化主管。他说： “信息化运维服务是一门管理的学问，并非是纯技术业务。”

　　千万元运维费用

　　“为什么要重视信息化的运维工作？道理很简单，这是解决信息化建设究竟要做什么、给谁做的问题。”王岚生在采访中开门见山地谈到。他认为，作为信息化主管部门，如果搞不清楚信息系统如何与法院业务工作深度融合，如何高效发挥系统功能和信息化资产的价值，就是失职。

　　王岚生说，这些年我国电子政务建设初期是重硬件、轻软件，重建设、轻应用。这些问题引发的后患是： 运维滞后于建设，管理滞后于需求，系统无效运行，信息难以整合。运维远远落后于建设步伐，缺失运维管理环节，信息系统不能最大化发挥作用，就好比一盘死棋，严重浪费了IT投资。

　　按照北京高院的信息化五年建设规划，到2005年，北京高院进入大规模信息化建设阶段，当时的应用系统已能基本满足业务需求。这些大大小小的应用系统运行在近百台计算机上？北京高院技术处只有12个人，他们察觉到困难所在。

　　这一年，北京高院搬到建国门南大街10号的新办公楼。在新办公楼里，仅办公设备就有几千台，还有全市法院信息专网中80多个节点上的IT设备和系统，要让这12个人保障全业务的运转简直是天方夜谭。

　　他们由此进行深入的思考： 信息系统如何才能运转起来？系统为谁服务？怎么保障系统正常运行？技术处开始尝试将运维服务当做一个产品外包出去。王岚生分析说，这样做有三个好处： 一是缓解了机关人员编制的问题，不需要额外占用编制; 二是解决了信息化建设后与应用的脱节问题，信息系统林林总总，但最终的使用人员并不完全清楚系统能够提供多少服务，运维为两者之间建立了沟通渠道; 三是能够促进业务与IT的深度融合，专业IT人员把系统应用提炼出来，再告诉业务人员，可促进系统发挥更大的作用。

　　北京高院的运维服务外包可不是“哪里坏了就修哪儿”的观念。在技术处看来，信息化的运维服务如果走到了这一步就是失败的。王岚生认为，信息系统是有灵魂的，让它运转起来的目的是为法院审判业务提供强有力的信息技术支撑，而不仅是保障硬件不坏、软件运行的简单概念。

　　在大规模信息化建设阶段，王岚生认为，信息系统是工具，目的是让信息得到持续有效的应用，建立科学规范的运维管理体系，是推进电子政务由发展阶段跨入成熟阶段的重要环节。

　　3.6万字技术需求书

　　2007年年初，北京高院技术处开始了大规模的需求调研，严格按照北京市信息办等主管部门界定的外包范围，在保证系统安全稳定运行的前提下，将技术相关的系统归类在同标段委托组织公开招标。这一时期，技术处做出了3.6万字的技术需求书。为保障需求书的准确性，他们邀请了由专家、学者等组成的第三方举行先期预评审，最终形成信息化运维服务外包招标文件。

　　这3.6万字是技术处和外包商花费了半年时间，一点点摸索出来的。同时，经过此次摸底调查，他们也搞清楚了北京高院的信息化资产，因为这是北京财政对年度运维费审核的重要依据。

　　“在运维服务外包管理模式中，对资产进行精细管理至关重要，明确在线运行资产由哪个运维单位负责、价值多少，为双方签订资产保管协议提供重要依据。搞清楚资产总值，能够真实掌握离线设备和备品备件情况，对及时配备器材、保障信息系统稳定运行有着重要的作用。”王岚生说。最终的调查摸底情况是，北京高院的信息化资产近3亿元，软件资产约占30%，硬件资产约3万余件套，这为接下来的运维外包业务流程和业务需求又奠定了一个基础。

　　经过公开招标和评审，北京高院最终选择了7家运维服务外包商，大多是以前参与过法院信息化建设的系统集成商。在此之前，北京高院每年也有几百万元的运维费用，属于零敲碎打的系统维护，由各个系统集成商在做。

　　北京高院是完全吃财政饭的政法单位，每一分钱都来自财政拨款。如何让政府主管部门清楚法院信息化运维工作的重要性和必要性，获得财政支持，成为北京高院运维管理外包成功与否的关键问题。

　　王岚生解释说，要得到财政支持，必须建立公信度，将财政预算做精确，落实到运维服务外包的每一分钱上。运维外包可不像是购买硬件产品、软件系统那样，费用是可见的。“我必须要对财政说清楚每一分钱花在了哪里，不能没有效益。”王岚生说。

　　经过对信息系统认真细致的梳理统计，厚厚的3.6万字招标书覆盖了北京高院每一项信息化资产。在王岚生展示的系统资产拓扑图上，密密麻麻地画着每一台电脑、每一台服务器(并标注出所运行的系统)的摆放位置、网络布线的线路等。这些设备放置在一间间办公楼的平面图内，犹如军事战略图。

　　在给主管部门的财政申请报告中，技术处清清楚楚地写出每一分钱的用途。按照北京高院软件和硬件的有形资产，折算为几百万元运维费用。其余的是按照信息系统算出的人工费用，大概也有几百万元，两项相加，得出每年北京高院的运维费用在一千多万元。

　　1250项信息服务内容

　　运维人工费用是根据业务流程和业务需求确定的。

　　摸清楚信息化资产之后，北京高院又开始梳理信息系统的流程关系和业务需求。王岚生说： “这些需求是由技术处、外包商和第三方管理部门坐下来一点点摸索出来的。在细化资产管理的基础上，做出了北京法院信息系统网络流程图，其目的是为了让服务外包商了解这些设备之间如何关联，构成的系统之间是什么关系，组成的网络发挥了什么作用，为业务工作提供了哪些应用，系统之间出现故障又如何尽快判断处置。”这与资产拓扑图一脉相承。

　　接下来是明确业务需求。技术处根据法院审判业务梳理了665项核心业务应用目录，根据法院各项管理需求梳理出1250项信息服务内容，实现了对北京法院全业务、全流程的覆盖。王岚生说，明确了业务需求是解决信息系统在做什么、运维工作干什么、信息由哪儿来到哪儿去的认识和管理问题。

　　有了这些基础数据，清晰了法院业务需求，技术处和运维外包商坐下来，开始细化具体运维服务项目。“这其实就是讨价还价、反复沟通的过程”。譬如： 在制定某项服务标准时，如果系统出现问题，需要的运维响应时间是多少，5分钟还是10分钟？最终可忍受的时间范围是多久？在此项服务中，所需要的工程师是初级、中级还是高级？他们的工时是半小时、一小时，还是一天？

　　对于系统集成商(乙方)而言，他们当然希望响应时间越长越好，工程师的级别越高越好，工时也是越多越好，这直接关系到他们的服务费用。而北京高院则从甲方的角度出发，愿望正好和乙方相反。王岚生作了一个生动的比喻： “其实这就像卖猪肉，有瘦肉、有肥肉，还要搭配上五花肉，尽量做到利益(营养)均衡。甲方和乙方反复沟通，尽量让每一方都满意，最后做到谁也离不开谁，捆绑在一起良性发展。” 运维管理就是一个博弈，即让甲方付出更小的成本，又要满足乙方合理的利益需求。

　　在长达两年多的前期调研和沟通的基础上，北京高院最终确定了8个大类163个信息服务产品，结合ITIL服务级别管理方法，精细化梳理定义了1980个具体协议要求。每一项都具体到了响应时间、服务标准、人工、工时等。这种严格的定义确保了服务质量，也为以后服务绩效考核奠定了基础。

　　王岚生认为，运维服务外包是以系统信息流为引导，以服务信息应用为目标。利用专业公司的技术、智力、人力等资源，结合ITIL实践方法论，但又不能照搬，走中国化道路让ITIL落地，最终形成具有实用价值、可量化、可管理、可评估的信息服务“产品”，促进信息得到有效应用。

　　需要特别说明的是，如果出现硬件故障需要更换，这也是属于外包的范围之内，技术处只看系统的健康状况，不再为琐碎的日常管理所烦恼。

　　为6000名法官随时服务

　　北京法院审判信息管理中心机房位于办公楼的7层，这里提供一站式的信息技术支撑服务，可接听全市三级法院6000名法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发。

　　王岚生演示了服务流程： 他在办公室用座机拨通了69800的服务电话，立即在服务台显示出拨叫电话的位置、房间号以及用户名。工作人员熟练操作屏幕按键，可对服务请求进行分类记录，如文档、短信和电子邮箱、工作录音归档整理等，还可调出王岚生在2006年最早的一次服务请求电话录音。

　　这是北京高院以110服务平台为标准所建立的信息服务系统，又根据实际需求，更改了系统，定义了一套完整的服务体系。技术处作为运维工作的战略决策层，行使运维工作中管理决策的职能。外包运维厂商组成运维委员会，随时沟通并确定服务台工作人员。

　　王岚生介绍说： “这个服务台正在建设运维管理知识库，已经积累了3万余条数据，为不断优化服务流程和质量，不断提高效率提供了有效支撑。”目前，该服务台年电话量在8000次左右，大部分是来自终端的硬件需求。而系统方面的问题，早已经被解决了，这正是运维服务外包的优点所在： 早发现问题，确保运维健康运转，保障系统和业务之间的高度融合，而不是像“救火员”那样紧急灭火。

　　王岚生站在中心机房，看着大屏幕上各法院实时的庭审视频说： “如果系统发生故障，我不自己动手去解决问题，而是通过岗位责任制，弄清楚事故原因。进一步完善落实岗位管理责任制度，防止同样的问题再次发生。”有了精细化管理制度负责处理日常技术难题，有了完善的运维服务外包体系在后台运作，王岚生的确可以做到“高枕无忧”了。

　　王岚生总结说，信息化运维工作一般经过三个阶段： 一是辅助业务阶段，运维工作主要是以设备维修、保障系统正常运行为工作目标; 二是全面支撑业务阶段，运维工作以服务信息应用为目标，并负责生成和整合信息内容与业务工作融合; 三是与业务深度融合阶段，信息化与业务深度融合，信息资源得到全面共享，运维工作以信息资源全社会共享为工作目标。

　　王岚生认为，北京高院的运维服务处于两级半这个阶段，下一阶段将重点推进法院信息资源为全社会共享服务。

　　采访手记：超脱技术

　　2008年年底，工业和信息化部副部长杨学山在北京高院实地调研考察后，总结了八个字： “深度融合，精细管理”，这是对北京高院信息化应用和运维服务外包工作的充分肯定。

　　面对记者的采访，王岚生毫无保留，又是演示又是讲解，他已经不止一次地像这样把经验分享出去。外地来的“取经团”、行业内的专家学者，都可以从他那里得到详细的资料介绍。在王岚生看来，管理的快乐还在于分享，在于把自己的理念和经验传播出去。“管理的精髓都固化在我脑子里了，这些东西是拿不走的。”王岚生说。

　　王岚生介绍，在此之前，他们的团队卧薪尝胆，在长达三年的时间里，默默无闻地研讨推进这件事情。在获得实践的肯定之后，才对外公布。是什么促使技术处持之以恒地推进，是什么促使他们想到服务外包这种方式？“除了坚持没有第二条路可走，还要确保有一些好的人才。”王岚生说。

　　从某种程度上说，设备维修、服务外包也来源于王岚生的生活经历。他曾经是知青，上山下乡期间，爱好无线电，修好了几千台家电设备。这种爱好引导着他的工作。过去20年中，他进入过机械厂、五金公司、广播电视局、公安局等单位，一直从事家电和广播电视设备维修技术工作，直到调入北京高院从事通信业务，又开始和信息化打交道。他把对无线电的爱好转变成为对信息化的钻研，“只有掌握了信息化才能感受到轻松”。但他又不是技术论的痴迷者，能从管理层面深刻理解信息化建设和运维服务之间的关系。他认为，也只有这样，做一个信息化管理者才能超脱，才能从烦琐的事物中解脱出来。

　　归根结底，王岚生对信息化的管理方法是粗中有细，他不是“事无巨细、事必躬亲”类型的信息化主管，但他能做到“举重若轻”，这主要来源于他对信息系统的足够了解，对信息化运维服务外包模式的成功应用。

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三问IT运维外包2009-06-09 08:55:37 作者：吴玉征 来源：计算机世界 网友评论
    目前为止，在很多行业中，基本上没有像北京市高级人民法院（下简称北京高法）这样，将IT运维完全外包出去的单位。
    北京高法这种IT运维外包方式是否会成为下一阶段信息化建设的一大趋势？各大IT运营商是否支持？这其中的利益分成又该如何解决？信息化部门又是如何看待这种IT运维方式的？带着这些问题，本报记者走访了多个单位的信息化主管以及运营商，发现IT运维外包已经初见端倪。
    为什么要外包？
    为什么要将IT运维服务完全外包出去？北京高法技术处副处长王岚生说: “北京高法从2005年开始探讨运维服务，当时北京高法的业务系统建设进入成熟期，系统遍及整个业务部门，日常工作也离不开信息系统的支持。要让IT部门12个人的队伍负责复杂的系统简直不可能。”
    在这种背景下，北京高法采用完全外包的方式，“甩手”运维，它们将运维外包交给一家总外包商——紫光华宇运营，后者再和5个分运营商签署了分包协议。“将IT运维服务完全交给第三方之后，首先解决了北京高法IT人员占用编制的问题，又充足了IT力量，达到了运维效果; 其次搞清楚了IT总资产、运维的重点、运维的满意度; 最后促进了IT系统与业务的深度融合，IT外包商将各种需求提炼出来之后，再告诉我们的业务人员，促进了业务发展。”王岚生说。
    2002年，大连市政府正式推出了自己城市门户网站——“中国大连”，公众通过这个单一的网站入口，就可以联系到市政府各办事机构: 社保、税务、工商、公安、交通车辆管理等。从2003年开始，大连市政府网站尝试运维服务外包的方式。大连市政府网站管理中心副主任耿昭介绍说:“网站负责信息化建设的只有12个人，不可能维护600百多台终端，有必要将一些工作外包出去，交给擅长的IT公司做。”
    北京市公共卫生信息中心副主任王晖向记者介绍，目前，北京市卫生局在信息系统运维工作中也采用了部分外包。其中包括服务器、网络设备运维外包、数据库运维外包、UPS运维外包、空调运维外包、PC、网络基础运维外包几个部分。
    那么，这种IT运维服务外包方式能否成为潮流？
    北京市信息化工作办公室（下简称信息办）发展计划规划处处长兼主任助理童腾飞认为，这种外包方式必然是大势所趋。他说: “外包在IT行业不算新鲜，无论以前是BPO（业务流程外包） 、KPO（知识流程外包）还是ITO(信息技术外包)等等，都是外包的一种方式，不过北京高法的这种外包更彻底，走得更前一步。”
    神州数码信息系统公司咨询与服务总监李继刚长期从事IT咨询、建设和运维服务，他表示，在非IT行业中，外包已经成为一种趋势，走在了IT行业前面。IT运维外包也将走上类似的方向。从IT技术发展来看，现在的IT系统越来越复杂，运营商也越来越多，远远不是一个IT部门、几个人就能一切搞定的事情。从管理角度看，系统的复杂多变、和运营商的沟通协调、与业务人员的沟通，也存在复杂性，IT运营外包已经上升为复杂的管理，而非技术那么简单。外包方式也有利于管理者从技术中解脱出来，站在更高的层面指挥IT运营。
    李继刚认为，正是这些因素造成IT运维服务外包成为趋势，不但有利于社会的专业化分工，而且可以让甲方乙方各自做自己擅长的事情。
    耿昭也向记者表示，运维外包是一种趋势，但目前还要做更多标准化工作。他认为现在可参考一些电子商务方面的标准来做。在这种理念之下，政府要把责任之内的事情做好，运维外包可找总包和分包商来做，在规范之内提高服务质量。
    王岚生说: “采用外包是运维服务中不可避免的发展趋势，是IT运营发展的必然阶段。IT发展到如今这个阶段，运维工作的强度和难度远远大于建设阶段。IT主管的任务重点是如何管理好IT系统，所以他必须重视运维工作，这样才能促进信息化与业务深度融合。”
    什么可以外包？
    如果按照IT的建设来划分，基本可分为基础设施、应用系统和业务流程等几个层面。行业中的各类业务应用，需要和上述各个层面打交道。运维服务外包是否有一个清晰的界限？哪些可以外包，哪些不能外包呢？
    在王晖看来，运维服务外包是将非核心、技术复杂和繁琐，且与业务职能相对独立的运行维护工作外包。
    童腾飞认为，行业单位必需首先分清楚哪些内容需要外包，那些内容不能外包？所以，在甲方和乙方签署协议的时候，必须将外包协议签署清楚，外包的内容是什么，服务的项目是什么，要做到什么程度，这些都必须明确，否则会影响服务质量。
    王晖认为，明确外包范围的主要目的是清楚界定哪些内容可以外包，哪些内容不能外包。尤其是针对信息安全的外包，要严格按照主管部门的要求界定外包范围。“要做到责任明确受控，信息化部门必须准确定义外包服务需求边界和考核指标，明确各种衍生设备、软硬件和信息资源的产权，减少争议条款。外保范围定义不清，内部管理部门也难以有效管理外包公司，运维质量和资金投入就存在较大风险，外包公司和政府部门之间的沟通难以顺畅，外包服务的监督管理就会失控，更谈不上外包管理的规范。”
    耿昭对于哪些IT工作中的内容可以外包出去，也有着自己的看法。耿昭曾经考察过一些地区IT运维服务全部外包的“交钥匙”工程，他认为这种方式并不适合大连市政府网站。“所谓‘交钥匙’就是运营商接管运维服务的所有事项，至少在目前阶段，‘中国大连’的运维工作不适合完全外包，一是考虑安全问题，二是考虑业务本身的连续性。”
    目前，大连的政府门户网站采取局部外包方式，他们将服务项目分为11个大项，其中如计算环境、服务器升级、应用系统的备份和维护外包出去，由大连市政府办公厅和各个运营商（分包商）签署协议，在这些外包协议中甚至包括了一些“三天除尘，半个月彻底除尘”的“精细”服务条款。为了保障服务质量，大连市政府网站管理中心担负着类似于总监理的角色。
    “IT运维外包是一个新鲜事物，刚刚开始发展，它的具体内容包括哪些部分，要达成什么效果，标准是否要统一规范，这些都正在摸索中。”童腾飞认为，对待这个新事物，信息化主管部门有必要从政策法规上加以引导。
    在这种背景下，北京信息办和信息协会，在一些部委的支持下，联合业内专家、厂商和咨询机构，于去年底发布了“北京市电子政务IT运维服务支撑系统规范”。在这个规范中，明确地提出运维服务支撑系统应用需求、技术需求和测试方法。
    “这其实是运维工具的标准化，通过这个标准来影响服务标准。”童腾飞介绍说，该规范定义了运维服务的范围、管理流程和支撑系统，希望从市场化的角度给各个运营商和电子政务部门提供一个参考。
    在运维服务外包尚不明晰的情况下，由信息化主管部门率先提出规范，这是否有利于下一步的发展？
    “运维服务外包考验的是甲方和乙方的成熟度，如果甲方并不清楚建设了哪些系统，需要什么样的服务，那么，作为政府部门，我们并不建议它去搞运维外包。”童腾飞认为，运维外包也不是说说就能做的事情。
    “只有甲方成熟了，对IT系统熟悉了，有了对风险判断和度的把握，做到政务可控，才可以做好运维外包，做好核心业务。”童腾飞希望有更多成熟的IT可以采取运维外包服务。他认为，在现阶段的IT当中，99%的运维服务都可以外包出去。“根据国家信息公开法的相关规定，政府部门当中非涉密的信息越来越多，也越来越透明。运维外包作为整体性质的服务，再有了相关的系统标准做约束，必定会促进外包走向规范化。即便是涉密系统，也可以通过技术手段解决，比如甲方和乙方各自掌握一半密钥，保障系统安全。” 　王晖介绍，在实际工作中，他们对外包公司在运维服务合同中层层落实了安全责任制，签订保密协议。保证外包公司不会违反规定而外泄一些政府内部敏感数据。“此外，还要防止外包公司对核心数据、政务信息资源私自设置处置权和开发利用权。政府部门必须加强运维状态的监控，全面掌握网络系统的实际运行状况，定期组织进行系统运行状况及风险评估，对外包运营商建立事故问责制和重大问题质询制。”
    李继刚说: “现在还无法判断这个市场什么时候会成规模，但毫无疑问这是一个趋势，主要还要看政府部门的意识和观念。不能以安全作为电子政务不采取运维外包的一个借口。毕竟在建设中，政府部门是强势的，它们可指导乙方如何遵从相应的法律法规，从技术上解决安全问题。”
    北京高法办公大楼7层设立有呼叫大厅，相隔不远是紫光华宇的两间大办公室，里面堆放着各类设备。作为紫光华宇的派出机构，这个运维部门租用了北京高法的办公地点，常年在这里服务。
    紫光华宇运维部经理米坤说: “我们从2003年开始为北京高法提供IT服务。2006年之前所建设的系统出了问题，我们也会维修，当做是技术支持来做，甲方（北京高法）也会支付一定的费用。这两年和甲方一起磨合，搞清楚了资产需求，签署了详细的服务协议，我们作为外包的总服务商，统领其余几个分包商为甲方提供运维服务。”
    他透露说，在这个办公楼区域内，紫光华宇常驻的工作人员有14个人，公司总部还有近10人的支持小组。如果加上其余分包商的人员，为甲方提供运维服务的人员有60多人。按照协议，分包商分别和甲方签署，其中还存在第三方的监理公司负责考核乙方的业务。
    “从外表看，大家所干的活都差不多，其实，采取总包之后，现在的服务性质和从前完全不一样。以前也许是被动的，哪里坏了修哪里，现在则是主动的。如果系统出了问题，甲方会第一时间找到我们总服务商，会影响我们的绩效考核，和明年是否续约的问题。”米坤认为，外包方式使技术支持变为管理上的支持，是服务商职能的转变。
    分工明确的情况下，乙方负责北京高法的非涉密的IT系统，从设备维修、更换，到庭审的录像、现场直播和速录，乃至后期资料整理和归档，都是由乙方负责。北京高法每年支付运营商一定费用之外，具体的IT业务和流程不再插手。
    米坤透露说，在北京高法的这种外包模式带动下，接下来，北京部分法院也在尝试运营外包服务，这样即将呈现“星火燎原”之势。
    神州数码在2004年底，与北京海淀区人民政府签署了一项“电子政务信息资源服务平台”的服务外包合同，长达5年。神州数码负责基础设施建设和维护，具体的应用和业务流程则不负责。李继刚说: “现在看来，运维外包是‘一揽子’的服务计划，不仅包括基础设施和业务系统的运作，还包括流程，这对运营商的要求比较高。”
    他认为，IT部门要做运营外包，需要从范围上掌握好尺度，了解核心业务和非核心业务。
    北京市信息资源管理中心（下简称中心）成立于2001年，主要负责北京市信息资源的共享、交换和整合工作等，集中管理全市重要的信息资源。该中心也做了一部分运维外包。中心计划部部长高顺尉说: “我们最近在考虑外包的下一步，究竟是采用大包方式还是分包方式？”他说，从现在的外包方式看，第一种方式是前期建设不管，运维由总包商来做，可分解到分包商; 第二种方式是前期建设开发由一家公司做，而运维交给另外一家总服务商来做; 第三种则是谁开发谁运营的方式。
    高顺尉认为，每种方式都有利有弊。北京市信息资源管理中心采用的是第一种方式，将软硬件维护、系统升级等事情交给一家总包商来做，不过，由于总包商实力有限，他们又引入了分包商。除此之外，中心还将资源建设、网站栏目建设等事情交给了分包商做，可以认为中心正在迈向流程大包的方式。
    “中心的技术实力比较强，日常维护交给运营商，可是在关键节点上都有我们的工程师提出要求，负责考核，这样确保了服务质量。”高顺尉说，每年有千万元的外包费用。由于系统复杂，必须要引入总包服务商，要在合同上写清楚运营维护的需求。而总包商又不是什么都能做的，所以它们又指定了分包商承担一定的分包业务。
    “什么能包，什么不能包？流程的东西必须外包，如系统开发和维护等，外包有利于提高效率。政府能做的事情不能外包出去，这是属于政府的职能范围之内的。安全的范围也也不能外包出去。”高顺尉分析说。
    高顺尉表示，其实还有一种外包方式，就是找一家类似于监理公司的角色，再由这个公司去找外包商。他说，大包肯定是一种趋势，政府部门在外包时必须考虑自己的掌控能力，并且对外包商的要求很高，需要有一定规模和技术。但政府部门要对外包商可掌控，不能被外包服务商牵着鼻子走。
    如何做好外包？
    北京高法每年运维外包费用向市财政要1000多万元。王岚生说: “我必须说清楚每一分钱花在哪里，起到什么作用，否则怎么能获得批准呢？”
    北京高法在运维外包之前，让乙方摸清楚了所有的IT资产总和以及资产分布图，系统物理位置和所有的应用系统。随后还制订了6个分类，1700多项的服务类别，细致到响应时间、服务标准，服务工种等细节。
    王岚生说，如果不把服务做到标准化和细致化，谁也说不清楚该花多少钱，也不能保障外包服务的质量。
    童腾飞认同北京高法的这种做法，“甲方必须对自己的需求非常了解，才能梳理出清晰的运维服务范围，做到产品化和标准化，提高服务质量。”他提醒说，在外包中，需要注意“影子政府”的存在，即外包商一家独大之后，可从IT业务中架空甲方，或者是由于运营商本身的原因而影响到甲方的业务。
    北京高法也采取了让外包运营商相互制衡的做法。原本是3家分包商，后来又增加了两家分包商，负责庭审光盘刻录服务以及安全保障服务。第三方监理公司则会考核这些外包商的工作质量。
    童腾飞认为，服务外包的产品化和标准是外包服务的趋势，事先定义好运维外包的范围，可以核算出成本是多少，需要哪些服务，基础设施和系统的比重关系，让甲方用好每一分钱。他重点强调，IT运维可以外包出去，可政府职能不能外包出去，这就需要政府部门在IT外包的市场化之后，要真正发挥出来电子政务的作用。
    米坤向记者表示: 他也能理解甲方再次引入的两家分外包商。“其实，这些分包商做的服务我们也能做，分解服务到多少外包商合适，这都需要一个度的把握。”
    他们按照服务目录的要求，在保障质量的前提下，分解了服务任务，又落实到具体实施人，从人员、设备、流程以及目标等做出了考核要求，确保了服务质量。“每天早8点之前，有工作人员对一些关键性系统做巡回检查，排除潜在的故障，确保甲方的业务运转正常。我们将服务流程固化之后，服务也从被动转为主动的监控。”米坤认为，采用运维大包机制，可以给甲方一个清晰的责任接口，让甲方只关注最后的绩效，这是运维外包提高效率的体现。
    神州数码的李继刚说，引入市场竞争机制，让运营商之间有相互制约是保障服务质量的前提。信息化建设也是如此，建设初期有各种标准，随着市场的成熟和竞争，市场逐步成熟和规范起来，形成业内公认的标准化。运维服务也是如此，在初期可能存在各类标准，价格也不透明，等完全发展起来之后，必然会走向正轨。
    李继刚认为，IT运维服务外包可上升战略层面，确保IT系统在时间上、空间上具有连续性，确保IT系统的发展。从运营商角度看，这样也避免了每次更换服务外包商的资源浪费。 　王晖向记者透露，“未来，市卫生局信息中心的运维工作中心将从自运维模式转变为混合运维模式，信息中心的运维工作重点转向对外包服务提供商的管理、对运维管理流程的梳理、对运维服务支撑系统的开发等工作。针对下一步运维管理工作，我们将结合市信息办运维管理相关规范从运维体系、服务流程和支撑工具几方面进一步深化; 探索运维绩效管理的新机制和新方法，研究系统运维与运维成本之间的关联程度，为IT运维管理的科学化规范化提供基础; 进一步加强信息资产的管理，信息资产和固定资产的含义是不一样的，只有对信息资产从硬件，软件和资料等方面加强管理才能更好地做好运维工作。”
    评 论运维服务外包考验管理能力在本次采访中，绝大多数被访问者都表示，赞同IT的运维外包。有一些的信息化主管不同意外包仅是因为安全问题。
    究竟要不要运维外包？如何做好运维外包，这些是讨论的热门话题。
    可以断定，电子政务运维外包是下一个阶段的建设重点。可以几个维度可看，一是电子政务的发展方向，是该用好的阶段到了; 二是政府部门对电子政务的看法，究竟要拿电子政务做什么，是工具还是职能管辖范围之内。
    电子政务IT运维外包可不是在厂商的忽悠下产生的，而是政府部门自己需要的。以大连市网站为例，他们能够做成运维外包是在人员压力、运营压力下产生的。厂商说，他们的利润还不足20%，远远低于项目建设的利润，并且运维服务比项目建设还要复杂，有一些柔性管理在里面。
    着名管理学家彼得·德鲁克早在1989年就说过: “任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”。
    政府部门的职能是什么？是为了提供更高效、透明的服务，如果把精力过多地放在IT系统的管理方面，必然是“抓小放大”。在这一点上，运维服务外包将有利于政府专心做服务，从琐碎IT业务中解脱出来。
    期待电子政务IT运维外包服务越来越多。

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电子政务外包概述
　　电子政务外包，它既是政府服务外包的一种，也是IT外包的一种。通常所说的电子政务外包概念是从信息技术外包引申而来。所谓信息技术外包（或称IT外包）是指一个部门或企业的信息系统的日常运行维护等工作部分或全部委托给专业公司，由他们组织专业技术队伍完成。而电子政务外包，即政府在政务信息化过程中，将电子政务项目建设、日常运行维护以及相关服务等工作，部分或全部委托给专业的IT外包服务提供商完成的一种管理运行模式。

　　电子政务建设是一项庞大的系统工程，由政府独立承担，是不科学、也是不现实的。国内外的实践表明，引入外包机制发展电子政务，不仅能够提高电子政务建设和运行维护的质量，还可以节约资金，精简人员，提高服务效率与效能。

　　根据市场权威分析机构Gartner的报告，大于60%的政府机构需要两家或更多的外部服务提供商来协助达成其电子政务目标。“政府正在逐步放弃其非核心业务。技术对实现政府目标是很重要的，但不是政府的核心能力。”“利用内部IT资源实现政府职能的趋势越来越强，转向外部技术资源的需求越来越大，从长远来看，外包IT服务将是政府部门的大势所趋。”

[编辑]电子政务外包现状
　　在许多国家，电子政务外包都已进入相对成熟的发展期，我国在这方面的起步较晚，目前还处于实践阶段。

　　（一)国外电子政务外包的发展状况

　　电子政务外包可以充分提升电子政务项目的建设水平、开发效率和降低运行维护成本，减轻政府财政负担，因此，各国政府多采用这一模式。例如，新加坡政府就特别强调政府部门与私营企业的紧密伙伴关系，并由此扶持了IT服务企业的发展；墨西哥政府通过建立政府部门与私营电讯企业的战略伙伴关系来解决电子政务建设中政府联网问题；南非的电子税务系统就是由南非政府的税务总局与私营企业合资建设的 。

　　在这方面，美国更为典型。美国联邦政府教育部的IT系统从1993年开始外包给ACS公司，ACS公司同时为教育部门的基于互联网的学生贷款服务系统提供服务和支持。2001年，美国运输安全局(TSA)把1亿美元的IT可管理的服务外包给了UNISYS集团。目前，UNISYS已承接了20个州政府机构的数据中心。

　　(二)我国电子政务外包的情况

　　我国电子政务外包日益受到各级政府的重视。目前，国家发改委、商务部、中国证监会等中央部委已经部分或全部将其IT业务外包给专业公司运营和管理。不少IT企业已经开始与各级地方政府部门展开密切合作。例如，北京市政府以“统筹负责制”的方式交给首都信息发展股份有限公司来建设首都公共网络平台，首信公司负责网络运营及一些应用系统开发。青海省劳动与社会保障厅的青海劳动保障信息网项目也采用了国际通行的外包模式，由国内知名IT企业一揽子承包一 。2001～2002年香港特别行政区政府实现了81％的资讯科技项目成功外包，约值港币12．3亿元，占港府资讯科技工程总开支的84％ ，先后外包了“生活易”公共服务电子化计划、政府电子采购服务、电脑化社会保障服务、土地注册服务、“香港教育城”计划等重大特区政府资讯科技开发营运项目 。这些个案充分说明，随着我国信息化发展水平的不断提高，国内电子政务服务外包市场正逐步形成。

　　国内外的实践证明，IT服务外包已经成为政府与运营企业信息化过程中提高效率、精简机构、减少开支、专业服务的最佳途径。发达国家的政府和企业经过对经济、效益、效能等诸多方面的评估、比较后，绝大多数采用外包的服务模式实现信息化。在我国，随着信息化程度的不断提高，IT服务外包在政府与企业信息化建设中所发挥的作用日益加强 。

[编辑]电子政务外包发展趋势
　　目前我国电子政务建设普遍采取自建模式，这种做法容易混淆政府在电子政务建设中的角色和职能定位，分散政府部门对核心业务的专注程度。在此模式下，我国各级政府的电子政务建设常常会陷入运行费用高、技术保障不到位、资金人才等匮乏的困境。而伴随信息化程度的不断提高，电子政务外包将是无法逆转的趋势。针对电子政务建设发展趋势，我国国家信息化主管部门特别强调指出了电子政务工程建设应“投资多元化，工程外包化，营运托管化，政务信息服务部分有偿化” 。

　　运营服务外包是社会分工细化和信息技术发展的必然产物，引进高度专业化的电子政务外包服务模式，是政府推进电子政务快速健康发展的必要手段和发展趋势 。

　　(一)优化电子政务资源配置的客观要求

　　当前，我国很多政府部门虽然设有电子政务或信息化专门机构或专门人员，但小而全的组织构架难以满足业务信息化的增长需求，政府的电子政务运行、维护的投入与信息系统安全运行保障的需求存在较大的差距。而电子政务外包则以资金筹集与运用为纽带，极大地吸收各方资源，即资金、人才、信息等，发挥了政府、企业、第三方科研机构乃至全社会各方面的优势及积极性，理顺了内外部关系，通过各取所长达到资源整体最优配置的目的。

　　(二)分担政府风险、降低运营成本和减轻资金压力的有效途径

　　通过电子政务外包模式的确立，在政府与企业之间事实上形成了一种风险共担、利益共赢机制，这种机制不仅使工程质量能够得到显著提高，而且分散了电子政务建设的巨大风险。

　　(三)实现政府职能转变、提高公众服务品质的重要前提

　　电子政务外包模式实现了政府从实施者变为管理者，从管理者变为监督者乃至服务者的角色转换和职能转变。运营服务外包方式引入市场效益机制，使电子政务系统建设和运营更讲求实效，有利于促进行政管理制度的改革和政府工作方式与流程的优化，将带来信息服务内容和服务种类的增加，为居民和投资者提供更专业的服务手段和信息资源，全面和系统地提升电子政务的服务质量和办事效率。

　　(四)促进信息产业发展、孕育新型信息服务业和新的经济增长点的强大动力

　　电子政务外包模式对于我国信息产业发展的促进作用是不言而喻的，从电子政务可持续发展的角度看，这种模式直接为众多IT企业创造了一个IT服务外包市场，从而促进我国信息产业的发展。此外，在电子政务系统的运营和服务实践中，还产生了很多全新的信息服务需求。例如数据仓库服务、数据托管服务中心、网络托管服务中心、企业信用评估服务中心等等，公众、企业和社会各界迫切要求政府推进各类网络、数据和信息资源的互联互通、交换共享，加强投资咨询、法律顾问、信用评估、统计分析等信息服务，这实质上促成了一种新型的信息服务业的诞生，从而为创造新的经济增长点提供强大动力。

　　积极推进电子政务外包是加快我国电子政务建设发展的客观需要。以多种融资渠道取代电子政务建设资金来源的单一渠道；用资源外包来代替队伍庞大的政府信息化部门建设；用市场化的编制保住易流动的IT技术人才；以IT服务为突破口尝试切入信息产业和新型信息服务业，这无疑是当前我国政府在进行信息化建设时的一种现实选择。

[编辑]电子政务外包基本模式
　　对于如何结合不同政府机构与部门实际特点和自身情况，走出一条政、企合作共建电子政务的成功之路，外包模式的选择则是操作层面最关键的、最值得关注和探讨的问题，一个好的外包模式无疑是电子政务长期、健康、稳定发展的重要条件和保障 。子政务外包大致有以下几种基本模式：(一)BOT模式电性，因而在项目建成后，并不交由外国投资者经营，而BOT模式即建设(Build)—运营(Operate)—转让(Transfer)，是指政府在一定期限内通过特许协议将基础设施建设、经营和管理权让渡给项目投资人，当特许期届满后投资人将该基础设施无偿地移交给政府的一种外包模式。BOT模式的基本思路是：由政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议(Concession Agreement)作为项目融资的基础。由本国企业或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险并开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后，根据协议将该项目转让给相应的政府机构。BOT模式由于大幅降低了政府投资风险，颇得一些政府大型基础设施建设项目的青睐，并已被许多国家付诸实践。一方面，减轻政府的财政压力；另一方面，企业也可通过产品开发、技术咨询与服务、数据的商业再开发而获得利润，使电子政务建设进入一种可持续发展的良性循环。

　　(二)BOT 的两种主要衍化形式— — BOO 与BOOT模式

　　BOO模式即建设(Build)—拥有(Own)—运营(Operate)，是一种全新的市场化运行模式，由企业投资并承担工程的设计、建设、运行、维护、培训等工作；硬件设备及软件系统的产权归属企业；政府部门负责宏观协调、创建环境、提出需求，每年只需向企业支付系统使用费即可拥有硬件设备和软件系统使用权。

　　BOOT模式即建设(Build)—拥有(Own )—运营(Operate)—转让(Transfer)，是由企业或财团融资建设项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后将项目移交给政府。BOO和BOOT模式同BOT模式的根本差别在于前两者在特许经营期内，投资机构不仅拥有项目的特许经营权，而且还拥有项目的所有权，在特许经营期内，投资机构可以自由地将项目转让和出让。

　　(三)BOT模式的其它衍化形式— —DBFO，BTO，BLT

　　DBFO即设计(Design)—建设(Build)——融资(Finance)—运营(Operate)。这种方式是从项目设计开始就特许给企业实施，直到项目经营期收回投资，取得投资收益。但运营企业只有经营权没有所有权。

　　BTO即建设(Build)—转让(Transfer)—运营(Operate)，适用于对于关系到国家安全的产业或政府项目如通讯业、能源业的项目，它是为了保证国家信息的安全是将所有权转让给东道国政府，由东道国政府或者国有企业进行经营，或与项目开发商共同经营项目。

　　BLT即建设(Build)—租赁(Lease)—移交(Transfer)，具体是指政府出让项目建设权，在项目运营期内政府成为项目的租赁人，企业或财团成为项目的承租人，租赁期满结束后，所有资产再移交给政府公共部门的一种外包模式。

　　以上几种模式只是BOT操作的不同方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到有关部门授予的特许经营权。其实，目前应用得最多的是BT模式，即建设(Build)一移交(Transfer)，也就是通过招投标方式选择IT企业进行具体项目的建设，完成合同任务后交给政府使用。

[编辑]国外经验借鉴
　　国外电子政务建设已经有20多年的发展历史，在电子政务信息系统的运营管理和外包服务方面，国外政府明显领先，因此很多经验是值得我们借鉴的。

　　1、积极为外包服务提供法规环境

　　这一点，美国政府的做法值得借鉴。2002年12月17日，布什总统签署《2002年电子政务法》，改进《节余分享计划》，鼓励政府机构朝节余分享式(share-in-savings)的外包方向发展，即与信息技术供货商签订长期合同，通过降低运转费实现节余。该法允许各机构先进行尝试，所获节余可以部分自留用于购买额外的信息技术。管理和预算办公室主任就计划的实效性向国会提交报告。

　　2、建立科学全面的政府CIO机制

　　政府CIO对于外包服务与内部运营的统筹管理，有助于提高政府电子政务外包服务的效率和水平。1996年，美国国会通过《克林格-科恩法案》，要求几乎所有的联邦行政部门都设置CIO职位，CIO负责履行法案条款所规定的IT管理任务以及由《文书削减法》规定的信息资源管理任务。《克林格-科恩法案》还废除了通用服务管理局原来的集中采购职能，将采购直接赋予各联邦机构的CIO；为保证CIO能够胜任岗位职责，《克林格-科恩法案》还规定了CIO应当具备的核心能力。根据核心能力的要求组织政府、院校和产业界的专家制定培养相关能力的知识体系，由各政府机构、大专院校组织力量根据知识体系编写教材，整理典型案例和最佳实践，组织对CIO的培训，保证CIO的能力能够完成规定的岗位职责。

　　美国的做法及其成效对其他国家的政府机关产生了巨大的示范效应。到九十年代中期，英国、日本、德国、澳大利亚和加拿大等发达国家都在政府机关全面实施了CIO机制。

　　3、制定IT服务管理的国家标准

　　在很多发达国家，ITIL（信息技术基础设施库,Information Technology Infrastructure Library）已经广泛成为政府提高IT服务质量和管理IT运维外包的“最佳实践”和首选标准。

　　ITIL是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）在20世纪90年代初期发布的一套IT服务管理最佳实践指南，旨在解决IT服务质量不佳的情况。在此之后的近几年中，CCTA又在HP、IBM、BMC、CA、Peregrine等主流IT资源管理软件厂商做出的一系列实践和探索的基础之上，总结了IT服务的最佳实践经验，形成了一系列基于流程的方法，用以规范IT服务的水平。2001年

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电子政务外包概述
　　电子政务外包，它既是政府服务外包的一种，也是IT外包的一种。通常所说的电子政务外包概念是从信息技术外包引申而来。所谓信息技术外包（或称IT外包）是指一个部门或企业的信息系统的日常运行维护等工作部分或全部委托给专业公司，由他们组织专业技术队伍完成。而电子政务外包，即政府在政务信息化过程中，将电子政务项目建设、日常运行维护以及相关服务等工作，部分或全部委托给专业的IT外包服务提供商完成的一种管理运行模式。

　　电子政务建设是一项庞大的系统工程，由政府独立承担，是不科学、也是不现实的。国内外的实践表明，引入外包机制发展电子政务，不仅能够提高电子政务建设和运行维护的质量，还可以节约资金，精简人员，提高服务效率与效能。

　　根据市场权威分析机构Gartner的报告，大于60%的政府机构需要两家或更多的外部服务提供商来协助达成其电子政务目标。“政府正在逐步放弃其非核心业务。技术对实现政府目标是很重要的，但不是政府的核心能力。”“利用内部IT资源实现政府职能的趋势越来越强，转向外部技术资源的需求越来越大，从长远来看，外包IT服务将是政府部门的大势所趋。”

[编辑]电子政务外包现状
　　在许多国家，电子政务外包都已进入相对成熟的发展期，我国在这方面的起步较晚，目前还处于实践阶段。

　　（一)国外电子政务外包的发展状况

　　电子政务外包可以充分提升电子政务项目的建设水平、开发效率和降低运行维护成本，减轻政府财政负担，因此，各国政府多采用这一模式。例如，新加坡政府就特别强调政府部门与私营企业的紧密伙伴关系，并由此扶持了IT服务企业的发展；墨西哥政府通过建立政府部门与私营电讯企业的战略伙伴关系来解决电子政务建设中政府联网问题；南非的电子税务系统就是由南非政府的税务总局与私营企业合资建设的 。

　　在这方面，美国更为典型。美国联邦政府教育部的IT系统从1993年开始外包给ACS公司，ACS公司同时为教育部门的基于互联网的学生贷款服务系统提供服务和支持。2001年，美国运输安全局(TSA)把1亿美元的IT可管理的服务外包给了UNISYS集团。目前，UNISYS已承接了20个州政府机构的数据中心。

　　(二)我国电子政务外包的情况

　　我国电子政务外包日益受到各级政府的重视。目前，国家发改委、商务部、中国证监会等中央部委已经部分或全部将其IT业务外包给专业公司运营和管理。不少IT企业已经开始与各级地方政府部门展开密切合作。例如，北京市政府以“统筹负责制”的方式交给首都信息发展股份有限公司来建设首都公共网络平台，首信公司负责网络运营及一些应用系统开发。青海省劳动与社会保障厅的青海劳动保障信息网项目也采用了国际通行的外包模式，由国内知名IT企业一揽子承包一 。2001～2002年香港特别行政区政府实现了81％的资讯科技项目成功外包，约值港币12．3亿元，占港府资讯科技工程总开支的84％ ，先后外包了“生活易”公共服务电子化计划、政府电子采购服务、电脑化社会保障服务、土地注册服务、“香港教育城”计划等重大特区政府资讯科技开发营运项目 。这些个案充分说明，随着我国信息化发展水平的不断提高，国内电子政务服务外包市场正逐步形成。

　　国内外的实践证明，IT服务外包已经成为政府与运营企业信息化过程中提高效率、精简机构、减少开支、专业服务的最佳途径。发达国家的政府和企业经过对经济、效益、效能等诸多方面的评估、比较后，绝大多数采用外包的服务模式实现信息化。在我国，随着信息化程度的不断提高，IT服务外包在政府与企业信息化建设中所发挥的作用日益加强 。

[编辑]电子政务外包发展趋势
　　目前我国电子政务建设普遍采取自建模式，这种做法容易混淆政府在电子政务建设中的角色和职能定位，分散政府部门对核心业务的专注程度。在此模式下，我国各级政府的电子政务建设常常会陷入运行费用高、技术保障不到位、资金人才等匮乏的困境。而伴随信息化程度的不断提高，电子政务外包将是无法逆转的趋势。针对电子政务建设发展趋势，我国国家信息化主管部门特别强调指出了电子政务工程建设应“投资多元化，工程外包化，营运托管化，政务信息服务部分有偿化” 。

　　运营服务外包是社会分工细化和信息技术发展的必然产物，引进高度专业化的电子政务外包服务模式，是政府推进电子政务快速健康发展的必要手段和发展趋势 。

　　(一)优化电子政务资源配置的客观要求

　　当前，我国很多政府部门虽然设有电子政务或信息化专门机构或专门人员，但小而全的组织构架难以满足业务信息化的增长需求，政府的电子政务运行、维护的投入与信息系统安全运行保障的需求存在较大的差距。而电子政务外包则以资金筹集与运用为纽带，极大地吸收各方资源，即资金、人才、信息等，发挥了政府、企业、第三方科研机构乃至全社会各方面的优势及积极性，理顺了内外部关系，通过各取所长达到资源整体最优配置的目的。

　　(二)分担政府风险、降低运营成本和减轻资金压力的有效途径

　　通过电子政务外包模式的确立，在政府与企业之间事实上形成了一种风险共担、利益共赢机制，这种机制不仅使工程质量能够得到显著提高，而且分散了电子政务建设的巨大风险。

　　(三)实现政府职能转变、提高公众服务品质的重要前提

　　电子政务外包模式实现了政府从实施者变为管理者，从管理者变为监督者乃至服务者的角色转换和职能转变。运营服务外包方式引入市场效益机制，使电子政务系统建设和运营更讲求实效，有利于促进行政管理制度的改革和政府工作方式与流程的优化，将带来信息服务内容和服务种类的增加，为居民和投资者提供更专业的服务手段和信息资源，全面和系统地提升电子政务的服务质量和办事效率。

　　(四)促进信息产业发展、孕育新型信息服务业和新的经济增长点的强大动力

　　电子政务外包模式对于我国信息产业发展的促进作用是不言而喻的，从电子政务可持续发展的角度看，这种模式直接为众多IT企业创造了一个IT服务外包市场，从而促进我国信息产业的发展。此外，在电子政务系统的运营和服务实践中，还产生了很多全新的信息服务需求。例如数据仓库服务、数据托管服务中心、网络托管服务中心、企业信用评估服务中心等等，公众、企业和社会各界迫切要求政府推进各类网络、数据和信息资源的互联互通、交换共享，加强投资咨询、法律顾问、信用评估、统计分析等信息服务，这实质上促成了一种新型的信息服务业的诞生，从而为创造新的经济增长点提供强大动力。

　　积极推进电子政务外包是加快我国电子政务建设发展的客观需要。以多种融资渠道取代电子政务建设资金来源的单一渠道；用资源外包来代替队伍庞大的政府信息化部门建设；用市场化的编制保住易流动的IT技术人才；以IT服务为突破口尝试切入信息产业和新型信息服务业，这无疑是当前我国政府在进行信息化建设时的一种现实选择。

[编辑]电子政务外包基本模式
　　对于如何结合不同政府机构与部门实际特点和自身情况，走出一条政、企合作共建电子政务的成功之路，外包模式的选择则是操作层面最关键的、最值得关注和探讨的问题，一个好的外包模式无疑是电子政务长期、健康、稳定发展的重要条件和保障 。子政务外包大致有以下几种基本模式：(一)BOT模式电性，因而在项目建成后，并不交由外国投资者经营，而BOT模式即建设(Build)—运营(Operate)—转让(Transfer)，是指政府在一定期限内通过特许协议将基础设施建设、经营和管理权让渡给项目投资人，当特许期届满后投资人将该基础设施无偿地移交给政府的一种外包模式。BOT模式的基本思路是：由政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议(Concession Agreement)作为项目融资的基础。由本国企业或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险并开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后，根据协议将该项目转让给相应的政府机构。BOT模式由于大幅降低了政府投资风险，颇得一些政府大型基础设施建设项目的青睐，并已被许多国家付诸实践。一方面，减轻政府的财政压力；另一方面，企业也可通过产品开发、技术咨询与服务、数据的商业再开发而获得利润，使电子政务建设进入一种可持续发展的良性循环。

　　(二)BOT 的两种主要衍化形式— — BOO 与BOOT模式

　　BOO模式即建设(Build)—拥有(Own)—运营(Operate)，是一种全新的市场化运行模式，由企业投资并承担工程的设计、建设、运行、维护、培训等工作；硬件设备及软件系统的产权归属企业；政府部门负责宏观协调、创建环境、提出需求，每年只需向企业支付系统使用费即可拥有硬件设备和软件系统使用权。

　　BOOT模式即建设(Build)—拥有(Own )—运营(Operate)—转让(Transfer)，是由企业或财团融资建设项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后将项目移交给政府。BOO和BOOT模式同BOT模式的根本差别在于前两者在特许经营期内，投资机构不仅拥有项目的特许经营权，而且还拥有项目的所有权，在特许经营期内，投资机构可以自由地将项目转让和出让。

　　(三)BOT模式的其它衍化形式— —DBFO，BTO，BLT

　　DBFO即设计(Design)—建设(Build)——融资(Finance)—运营(Operate)。这种方式是从项目设计开始就特许给企业实施，直到项目经营期收回投资，取得投资收益。但运营企业只有经营权没有所有权。

　　BTO即建设(Build)—转让(Transfer)—运营(Operate)，适用于对于关系到国家安全的产业或政府项目如通讯业、能源业的项目，它是为了保证国家信息的安全是将所有权转让给东道国政府，由东道国政府或者国有企业进行经营，或与项目开发商共同经营项目。

　　BLT即建设(Build)—租赁(Lease)—移交(Transfer)，具体是指政府出让项目建设权，在项目运营期内政府成为项目的租赁人，企业或财团成为项目的承租人，租赁期满结束后，所有资产再移交给政府公共部门的一种外包模式。

　　以上几种模式只是BOT操作的不同方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到有关部门授予的特许经营权。其实，目前应用得最多的是BT模式，即建设(Build)一移交(Transfer)，也就是通过招投标方式选择IT企业进行具体项目的建设，完成合同任务后交给政府使用。

[编辑]国外经验借鉴
　　国外电子政务建设已经有20多年的发展历史，在电子政务信息系统的运营管理和外包服务方面，国外政府明显领先，因此很多经验是值得我们借鉴的。

　　1、积极为外包服务提供法规环境

　　这一点，美国政府的做法值得借鉴。2002年12月17日，布什总统签署《2002年电子政务法》，改进《节余分享计划》，鼓励政府机构朝节余分享式(share-in-savings)的外包方向发展，即与信息技术供货商签订长期合同，通过降低运转费实现节余。该法允许各机构先进行尝试，所获节余可以部分自留用于购买额外的信息技术。管理和预算办公室主任就计划的实效性向国会提交报告。

　　2、建立科学全面的政府CIO机制

　　政府CIO对于外包服务与内部运营的统筹管理，有助于提高政府电子政务外包服务的效率和水平。1996年，美国国会通过《克林格-科恩法案》，要求几乎所有的联邦行政部门都设置CIO职位，CIO负责履行法案条款所规定的IT管理任务以及由《文书削减法》规定的信息资源管理任务。《克林格-科恩法案》还废除了通用服务管理局原来的集中采购职能，将采购直接赋予各联邦机构的CIO；为保证CIO能够胜任岗位职责，《克林格-科恩法案》还规定了CIO应当具备的核心能力。根据核心能力的要求组织政府、院校和产业界的专家制定培养相关能力的知识体系，由各政府机构、大专院校组织力量根据知识体系编写教材，整理典型案例和最佳实践，组织对CIO的培训，保证CIO的能力能够完成规定的岗位职责。

　　美国的做法及其成效对其他国家的政府机关产生了巨大的示范效应。到九十年代中期，英国、日本、德国、澳大利亚和加拿大等发达国家都在政府机关全面实施了CIO机制。

　　3、制定IT服务管理的国家标准

　　在很多发达国家，ITIL（信息技术基础设施库,Information Technology Infrastructure Library）已经广泛成为政府提高IT服务质量和管理IT运维外包的“最佳实践”和首选标准。

　　ITIL是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）在20世纪90年代初期发布的一套IT服务管理最佳实践指南，旨在解决IT服务质量不佳的情况。在此之后的近几年中，CCTA又在HP、IBM、BMC、CA、Peregrine等主流IT资源管理软件厂商做出的一系列实践和探索的基础之上，总结了IT服务的最佳实践经验，形成了一系列基于流程的方法，用以规范IT服务的水平。2

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信息化推进司调研北京高法有关电子政务应用及运维服务外包管理建设情况

【发布时间:2010年04月26日】 【来源：信息化推进司】 【字号：大 中 小】

2010年3月11日，信息化推进司司长徐愈一行赴北京市高级人民法院调研电子政务应用及运维服务外包管理的建设情况和经验。在北京高法于建伟副院长的陪同下，现场参观了北京高法审判法庭、审判委员会会议室、审判信息管理中心的电子政务应用情况，听取了北京高法电子政务应用及运维服务外包管理的具体做法和经验介绍，与北京高法的同志进行了深入交流并讨论了下一步工作思路。最高法院行装局处长王德进，北京市经济和信息化委员会姜毅群副巡视员、童腾飞主任助理和北京高法相关人员参加了此次调研。 　　北京市高级人民法院十分重视电子政务建设工作，几年来不断探索和实践，电子政务建设和发展取得了显著的成效。全市三级22个法院和57个派出人民法庭，通过统一的电子政务平台形成了逻辑集中、物理分散的系统格局，全市法院实现了全业务、全流程信息共享和业务协同的工作模式。截至2009年底，全市法院信息化类资产总值约3.5亿元。“审判业务智能管理系统”和“法院工作管理平台”两大信息系统，向全市三级法院7000名法官提供各类业务应用2270余项，在首都公众服务和法院各项工作中发挥了重要的信息化支撑和保障作用。

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北京高法王岚生：数字高法的秘密武器
2010年06月12日09:24 来源：中国经济和信息化 作者：胡敏 编辑：李伟 评论：0条
本文Tag： 信息化频道 CIO 电子政务

　　【IT168 信息化】
　　北京市高级人民法院（下称北京高法）技术处副处长王岚生，又开始投入精力做不少“公益活动”：为北京市电子政务运维提供学习模板，接待全国各地来参观学习的兄弟单位等。
　　相比如今的业界认可，回想2005年，王岚生所在的技术处面临着前所未有的压力。当时社会上对IT建设盲目投资的质疑不绝于耳。时值北京高法新办公楼刚刚竣工，配套投入了几千万元的IT资产。这些IT资产到底能给北京高法带来哪些效益？
　　王岚生在接受记者采访时，毫不隐讳当年技术处所面临的压力：“我们不得不考虑下一步该怎么走。”
　　当时，北京高法的“数字高法”框架基本成型：业务应用系统几乎覆盖北京高法的所有业务部门，范围涉及全市三级22个法院和57个派出人民法庭,约三级法院7000名法官；同时还为首都公众服务。
　　与“数字高法”的庞大业务系统相比，北京高法技术处仅有12个人员编制。12个人负责维护如此复杂的业务系统简直不可想象。
　　五年后的今天，北京高法技术处在人员编制未增加的情况下，不仅满足了北京“数字高法”的运行维护需求，还受到工业和信息化部表彰，被列为电子政务信息化示范单位，每年来北京高法考察学习的单位络绎不绝。
　　北京高法技术处的秘密武器是什么？
　　引入大外包模式
　　现实压力迫使北京高法技术处在政府部门率先提出了“大外包”的IT运行维护策略。
　　与一些单位采用的部分外包模式不同，北京高法把所有与IT相关的运行维护工作全部外包，甚至包括备件更换也全部由外包服务商负责，而不再像传统外包做法——由甲方负责备件更换。北京高法技术处仅负责明确外包服务需求、服务质量监督、外包服务考核等管理工作。
　　目前共有7家IT服务商承接了北京高法的IT运行维护服务，他们租用北京高法的办公地点，派遣服务人员常年驻地服务。
　　7家IT服务商中的一家专门负责IT监理。这是北京高法专为监督外包服务质量而设置。
　　借ITIL梳理管理流程
　　“大外包”模式虽然解决了北京高法技术处人力不足、技术薄弱的问题，但是，也使技术处面临管理转型的压力：如何管理好7家外包服务商，为“数字高法”提供基本的运行维护服务。
　　“我们需要从技术型人员向管理型人员转型。”王岚生表示。2005年北京高法技术处开始着手研究外包管理问题，并与ITGov中国IT治理研究中心一起合作，尝试引入ITIL（IT服务管理方法论）。
　　基于ITIL理念，北京高法技术处历时5年，逐渐摸索出一套“运维经验知识化、专业知识标准化、工作标准流程化、经费申报规范化”的IT运维精细管理框架（如图2）。
　　与传统IT运行维护管理体系不同，北京高法技术处不再按照软硬件设备划分科室，而以业务需求导向来划分科室。技术处原来下设的设备科、网站科、通讯科、指导科，经过重组之后分为业务科、保障科、综合科。
　　为了便于协调管理7家外包服务商，北京高法技术处与7家外包服务商之间组建了一个虚拟的运维管理委员会。
　　外包服务商则负责具体的服务流程。北京高法每年向服务商支付一定运维费用之外，不再插手具体的IT服务流程。
　　一张特殊的财务预算申请表
　　除了引入“大外包模式”、“ITIL理念”，北京高法技术处还有一件秘密武器——一张特殊的财务预算申请表。
　　据王岚生介绍，每年北京高法的运维外包费用需要向北京市财政申请1000多万元。“必须说清楚每一分钱花在哪里、发挥了什么作用，否则怎么能获得批准呢？”王岚生表示。
　　为了编制这张财务预算申请表，2007年北京高法技术处调用10多个人，花了3个多月持续不断地完善此表。
　　按照“数字高法”的业务需要，北京高法技术处在财务预算申请表中把运维任务归纳为12大类、252个服务产品，再细化到2983项任务指标；同时根据运维任务的难易程度，评估每项任务指标所需要的工程师级别；依据每项任务的工作量，精细计算所需要的工程师数量（以工时为单位），为申报IT运维预算提供详尽依据。
　　北京高法技术处的精细管理模式，为北京法院每年40余万件案件的审理工作提供了必要的技术支撑。近10年间，在法官人数仅增加14%的情况下，北京高法的人均结案量增加52%，平均审案时限下降50%，获得了社会各界认同。

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北京市高院信息化运维服务外包实践
北京市法院信息化建设工作始于1996年，经过十几年的探索和实践，形成了以高级法院为中心覆盖全市三级22个法院、55个派出人民法庭、三个异地节点之间的百兆带宽综合信息共享与交换系统，实现了与最高法院专网、市电子政务网、市政法委、市公安局、检察院等网络接入。
　　2004年，高院制定了《北京市法院信息化建设五年规划（2004～2008）》，主要建设了信息机房、通信系统、综合布线、专用视频、庭审视频、计算机网络、信息发布、显示系统、光纤网络、网络管理、数字法庭、高清庭审网络、远程立案、派出法庭视频等30多个项目。部署了以审判流程管理、案件信息管理、行政办公管理、案件审限管理、纪检监察管理、庭审视频管理等100项业务应用，是全市各级法院的审判工作重要支撑平台，同时也是北京市48个重要政务系统之一。
　　信息系统系统规模庞大，涉及到的应用项目繁多，各业务应用模块之间关联程度非常紧密，给信息化运维工作带来很大的挑战，而“集群联动”系统运行特点又大大提高了运行维护的复杂度。全市审判工作与信息化技术之间的耦合关系越来越密切，对信息系统不间断运行的要求越来越高，信息系统能否安全、稳定、高效的运行对全市法院各项工作能否顺利进行至关重要。
　　运维外包项目的实施
　　对于信息技术外包服务工作，北京市高院也是逐步认识、逐步理解、逐步完善的。针对系统建设和应用的不同阶段，他们在采用的方式方法也有很大的区别。2003年以前，信息系统规模较小、技术含量不高、与审判工作之间依存关系不大，我们采用利用法院内部的系统管理员自主维护的方式；2003～2005年，系统规模较大，技术含量较高、与审判业务关系越来越密切，系统运维工作强度急剧增加，法院已有的运行维护人员在数量、技术素质等方面已经不能满足信息网络系统运行维护的需要，我们采取以法院内部的技术力量为主、社会力量技术支持为辅的运维模式；2005年9月以后，系统规模很大、技术含量很高、信息系统与审判工作融合程度越来紧密，我们经过探索，采取了信息技术服务外包的运作方式。
　　在运维外包实践过程中，主要有如下工作：
　　（1）界定外包范围
　　界定外包范围的主要目的是确定明确哪些内容可以外包，哪些内容不能外包。尤其是针对信息安全的外包，要严格按照市信息办等主管部门的要求界定外包范围。同时，信息化系统由于涉及专业方向很多，社会上同时可以承担整个系统运行维护的公司并不多，在保证系统稳定运行的前提下，尽可能将相互之间的关系较近的系统归类在一起，便于外包组织和实施。结合全市法院信息网络系统特点，将可以进行运维外包的内容分为审判信息管理系统、数字法庭系统、公益服务系统、信息挖掘发布、庭审光盘刻录、网络信息安全等几个部分。
　　（2）项目申报与评审
　　首先是编制运维预算，我们在运维预算编制的科学性、可评估性等方面进行了探索和尝试，创新性的将设备保修服务与运维人工费用分开，在人员级别、费用标注、工作量等几个方面进行细化，探索运维预算的合理性。其次是整理运维目标和需求，确定了运维的基本目标是信息可用，而不只是设备完好。然后我们在市信息办领导下，多次组织技术专家、管理专家、财务专家进行项目评审，最终确定了这个项目。与此同时，我们还主动向财政局申报将该项目列为2007年市财政局的绩效考核范围。
　　（3）组织项目招标
　　外包服务范围界定后，我们进一步整理服务需求，针对各项运维内容编写了详细的招标需求，同时邀请对法院系统、法院业务熟悉的专家和学者进行需求评审。通过对相关的服务提供商在信誉、资质等方面的综合评估，我们选用了选用技术力量雄厚、信誉好、经验丰富的五个公司履行了相应的运维外包职责。
　　（4）构建服务体系
　　经过外包招标并确定中标公司之后，根据运维要求，我们与中标公司一起构建了组织体系，包括运维管理委员会、服务台和服务组。运维管理委员会承担运维决策职能，由高院技术处和各个中标单位的项目负责人组成，为运维外包提供战略决策。服务台和服务组承担运维执行层职能，由各个中标单位的管理人员和技术人员构成。此外，我们还将相关的设备厂商、系统软件提供商一起纳入服务体系中。在服务人员的选用上，高院与中标单位一起选用服务管理人员和技术人员，在政治、技术、经验等方面进行综合评估。
　　（5）搭建服务平台
　　服务平台包括服务台和服务工具等几个部分。服务台建立在高院信息中心，设定人工坐席和服务热线（法院内部专线号码为69800），受理来自全市法院的电话、传真、邮件、即时消息等各种方式的服务请求，给予及时响应与回复；经过记录、分类、分发后，跟踪、监督相关服务组去执行，同时向责任单位、向高院主管部门进行汇报和反馈。在高院信息中心安装服务工具，包括服务问题记录系统、Visual Source Safe文档管理工具、短信平台系统、专用电子邮箱（69800@bjcourt.cn）等，实现运维过程的记录、检索、回复、跟踪、报告、总结、沟通等各个方面的管理。
　　（6）规范服务流程
　　通过制定故障等级，确定标准的响应方式和时间，通过规范化的流程将服务人员、服务流程和服务工具集成在一起。一般情况下，我们将问题处理流程分为受理、分发、实施、记录、反馈、总结、改进等几个阶段。根据我们的需要，目前我们已经制订了事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、业务支撑、应急管理、投诉管理等20余个流程。
　　（7）制定服务制度
　　通过制订管理制度约束各个服务单位和服务工程师的行为，确保系统运维的及时、准确和高效。经过几年的实践，制订了机房出入制度、信息安全保密制度、人员选择与录用制度、服务工作制度、值班制度、考勤制度等10余个。这些管理制度的执行，对整个运维体系的有效运转起到了很大的推动作用。
　　（8）运维机制改进
　　在信息化项目的建设阶段，项目监理的引入，已经被认为是一种成功、有效的组织模式，在业界也得到了广泛采用。而在信息系统的运维阶段，外包模式还没有得到普及，由于运维外包项目的特殊性（不同于一般的运维项目），导致社会上承担运维监理能力的组织非常稀少。因此，在甲方没有时间、能力来对运维过程进行跟踪和监督的情况下，引入运维绩效管理单位是非常重要的。从2008年开始，高院将探索引用信息化运维绩效管理机制，“固化”甲方、乙方、管理方的综合一体的运维管理机制和模式。
　　运维外包项目实施效果
　　信息系统为北京市全市法院提高审判效率、促进司法公正提供了重要的技术手段，提升了审判业务管理水平，使司法信息和人员物质等资源得到了信息共享和科学配置。1996年北京市法院受理案件16万件，人均办案量为33.3件；到了2007年，受理案件超过了38万件，人均已经增加到143件。在案件每年以10～15％的速度增长的情况下，审判业务人员却基本保持不变，信息系统在法院提高审判工作效率方面发挥了不可替代的作用，而运维外包为信息系统安全、稳定运行提供了机制上的保证。
　　（1）保障了高院内网、外网、政务专网、政法专网、法庭等场所的电话、传真、台式机、笔记本、打印机、扫描仪、速录机等约3000多台（套）信息化设备的正常使用。
　　（2）保证了审判数据的一致性和完整性，保证了全市法院各个业务庭室工作人员的审判、办公等工作需要。向全市法院约五千人提供信息应用服务，包括审判支持类、服务法官类、队伍建设类、法院管理类、司法为民类等五大类，200多个具体信息应用的运维支持，将全市法院近几年来从信访接待到结案归档的近100多万件案件审理信息全部纳入信息系统管理范围之中。

（3）保证了全市法院信息网络安全、稳定和高效运行。2007年度信息系统安全、系统、设备重大和一级故障为零，二级以下故障也保持在极低的水平，业务连续性、系统安全性和系统稳定性达到了100％。
　　（4）实现了全市法院信息资产的安全管理等工作目标，信息化资产管理进行了规范。按照财政局的信息化资产统计口径，全市法院的信息化资产涉及八个资产大类、十八个资产细类，总资产规模接近3亿元左右，信息化资产在帐目、清单和实物等几个方面都是完全相符的。
　　（5）配合完成了信息化项目的建设任务。针对信息化二期、三期的近16个项目的建设工作，在工作环境、技术支持、系统测试、项目验收等各个方面提供了支持和帮助，确保了信息化二期、三期工程建设项目按照工程进度要求和质量要求，稳步推进，圆满完成市信息办组织的专家验收，同时完成项目转运维工作，有效保障信息系统建成后即可投入运行，产生效益。
　　（6）不断提高信息化运维人员综合素质。根据法院信息化运维特点，结合项目管理的基础知识，组织全体运维工作人员开展针对性的训活动，收到了显著效果。在运维服务外包模式、机制、管理上进行不断的探索和尝试，整理出了一套可行的电子政务系统运维外包项目工作方法。包括：编制运维预算、构建运维体系、编制运维计划、制订运维流程、制订运维规范、制订管理制度等几个方面。作为电子政务运维外包项目的试点单位，相关做法和经验已经被编制入《北京市政务部门（甲方）电子政务项目运维管理规范（试行）》中。
　　探索中的收获和感悟
　　梳理了信息化运维外包项目需求和运维管理要素，探索、总结出了一套行之有效的运维外包工作方法
　　一是整理信息化资产。从资产管理入手，是搞好运维外包项目管理的第一步，也是资产管理的重要基础。按照财政局的资产统计口径，做好信息系统资产的整理工作，摸清资产底数，了解各类信息化资产的存在状态、运行状态。
　　二是运维外包服务产品模块的“封装”和“打包”。将相关的信息化资产按照各个系统整合在一起。例如：将各类小型机、主机系统组件、主机系统软件等资产封装进“主机系统”，将各类交换机、路由器、网络集线器等资产封装进“网络系统”等。
　　三是根据各个系统提炼运维目标和业务目标。运维目标主要是针对系统运维人员，业务目标是针对业务应用人员。运维目标的对象是后端支撑的各个系统，包括网络基础环境和应用系统软件，业务目标的对象是具体的各项审判业务。
　　四是根据各个信息系统的规模、复杂程度、技术难度等方面确定运维人员、人员级别、工作量。核心系统、核心设备、关键业务要用业务素质和技术素质高的人员，系统组件、非核心业务可以用一般技术素质的维护人员。
　　五是制订运维工作计划。包括运维管理计划和运行执行计划。运维管理计划包括流程、规范、制度、人员、职责等方面，是整个运维体系运转的管理计划；运维执行计划主要是针对服务对象制订的具体运维工作内容。
　　六是在运维执行过程中，将达成工作默契流程、规范、制度等“固化”下来，形成运维体系内部共同遵守的规则，便于运维管理体系的完善和持续改进。
　　必须以业务应用为出发点确定运维目标
　　运维人员疏于理解法院业务，其直接后果是运维重点主要以“技术”为导向，而不是以“业务”为导向，这种现状不利于运维目标的实现。为改变这一现状，我们通过与相关业务部门沟通，提炼出各项信息应用的业务目标，作为我们的运维目标。如视频会议系统，不只是要关心利用视频会议系统开会的次数，还要关心各个业务部门利用这个系统的频率和作用；立案阻拦系统，不只要关注这个系统的持续运行时间和故障率，还要关心这个系统阻拦了多少个不合规的案件？有没有漏拦的现象？等等。
　　甲方运维管理部门需要调整以适应运维外包机制的变化
　　高级法院技术处是全市法院信息化的主管单位，2007年8月之前，技术处的组织机构设置是处长、副处长、指导组、设备组、网站组、通信组等。对运维体系的管理上，每个组负责管理一个运维公司。由于集群联动的运行特点，经常导致一个任务需要几个运维公司共同完成，造成时间、人员上的交叉和浪费。为改变这种情况，经高院党组同意，2007年8月技术处的组织机构调整为业务科、保障科和综合科。由综合科负责运维体系的管理，业务科负责运维体系的业务支撑管理，保障科负责运维体系的系统运行保障管理。
　　要不断探索新的工作方式和工作思路
　　面临将来的运维形势，我们及时调整并确定了“服务产品化”的运维工作新机制和新思路。在进一步明确、细化运维需求情况下，高级法院将服务需求整理成产品化的服务组件，界定每个产品的目标和应用范围，由原来的建造“服务产品”，改为购买“服务产品”；由原来的“重运维过程”向“重运维效果”转变。这样，高院管理人员将更多精力关注在运维对业务目标的实现上，而将运维过程管理工作交给运维体系完成。
　　运维外包是一个持续改进的动态过程
　　随着信息化建设、应用和管理的深入，以及业务需求进一步增长，法院审判业务与信息化之间的耦合越来越紧密，信息技术已经称为审判业务的重要组成部分，如何规范运维管理，更大发挥信息化对审判业务的支撑作用，既是我们面临的困惑，也是挑战。信息化运维的管理的科学化、规范化和标准化是需要一个很长时间的持续改进的过程，一方面要求我们做好“打持久战”的思想准备，不要一蹴而就；另一方面要求我们要努力改变自己，以适应未来的发展和需要。

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揭开电子政务运维费的暗箱

　电子政务运维费对于财政部门及大多数政府信息化部门来说还是一个暗箱——一纸运维合同少则几十万，多则上百万、千万，为什么需要这么多钱？花了那么多钱政府到底得到了什么？这些钱应该如何科学申报、评审、使用和绩效审核？
　　由于电子政务运维专业化程度较高，电子政务先进国家基本上实现了运维外包。随着中国电子政务建设、推广和应用的深入，行政业务对电子政务服务的需求不断提升，政府信息化部门运维工作压力也越来越大，与此同时由于编制的限制、信息化人才的流动性高等因素的影响，越来越多的行政机关选择将自己的电子政务运维工作外包。笔者曾负责了针对北京市行政机关的运维外包及运维费调研工作，调研结果显示，北京市政府47个的职能机构，在线运行中的500多个电子政务系统，94%的系统不同程度上采用了外包，而没有采用外包的系统的大多为单一功能的系统，使用频率很低而且面临着被其他综合业务替换的命运。
　　我们在欣喜于电子政务运维外包的制度实践不断成功的同时，也注意到电子政务运维费作为运维外包的重要保障还存在着诸多问题，需要电子政务的相关部门创新运维费体制机制，推动运维费科学管理。
　　多方对运维外包费用的质疑
　　虽然运维费保障了电子政务的发展，提升了信息化的应用效果，但是我们也注意到更多人对运维外包费用的质疑：
　　1．公众的质疑
　　据统计资料显示，2004—2007年，北京市财政投资约80亿用于推动电子政务建设与应用，结果是建设项目越来越少，电子政务的财政预算却不减反增。笔者在一次IT行业的聚会中，一位人大代表作为纳税人向政府信息化部门主管提出了质疑——“信息化该建设的已经建设好了，为什么运行中财政还要花这么多钱？”这位主管当即以“你不要以为信息化成本高就一定有什么问题”作为回复，但是具体的成本他却一时无法解释清楚。
　　其实，不仅是人大代表，大部分公众潜意识中都在“推理”——费用使用核算不透明，十有八九藏着权钱交易等腐败黑幕。可以说，正是因为其他领域的“暗箱工程”见得太多了，才导致了公众这种动辄“有罪推定”式的质疑。
　　2．行政机关领导的质疑
　　现在一提到“电子政务”，作为行政机关领导，首先想到的是“信息化促进行政管理体制改革”，但面对经历近二十年的电子政务建设投入，也有不少困惑：运维费还在逐年增加，信息化建设的投入了什么时候是个头？到底电子政务是否真正发挥了效益，是否能实现十七大提出的“推行电子政务，强化社会管理和公共服务”？另外，随着《行政单位会计制度》、《事业单位会计制度》对运维费审核要求的不断提高，势必要求运维费透明有效管理，行政机关领导必须思考如何对电子政务进行明明白白的管理。
　　3．财政部门的质疑
　　财政信息化运维费预算是运维资金的主要来源，目前我国多数财政部门通常运用固定资产系数法确定运维费的拨付。从2005年起，北京市财政局启动了38家信息化资产与运维费预算编制试点工作，并对2003年以来的信息化资产数据、运维费进行了调研总结，但是截至目前数据来看，每年运维费、信息化总资产系数比率差距非常大，且不成线性特征，难以对运维费预算申请、核定形成切实的指导意见。
　　由于工作关系，笔者经常与各级财政、审计署的相关人员讨论信息化运维费的核算、审计，他们普遍的疑问是“钱该给的给了，除了保障硬件软件正常运转的维保费用外，为什么还会有这么多的费用”。
　　信息化作为无形资产的特殊性，导致了财政、审计部门无法实施会计核算、预算、实施收费或内部转移价格，所以财政部门对运维的预算无法进行有效测算，不知道该不该给钱、该给多少钱。另外，由于建设与运维的分离考核导致运维的好坏取决于建设之初的运维规划的好坏，而建设与运维又常常相互推诿致使运维的效果无法评估，维费的效益在信息化考核中无法考核。
　　与此同时，随着电子政务运维外包服务的日益普及，IT服务外包商日益增多，但服务水平参差不齐、定价标准差异加大、“相貌各异”的技术合同也让财政部门对运维费支出是否合理表示怀疑。
　　为什么会有这个暗箱
　　承受这些质疑，政府信息化部门为什么无法说清这个暗箱？
　　1．政府信息化部门运维管理能力欠缺
　　随着运维外包的开展，多数政府信息化部门已经从参与软件功能设计开发、系统操作管理、设备维护、行政采购逐步转变为信息化决策支持、项目管理、安全管理，但是由于运维工作性质的特殊性和国内电子政务运维管理的普及程度，使得信息化主管部门运维外包规划能力、需求规划能力欠缺。
　　很多直接参与了政府运维外包的厂商都有这样的感触，多数政府信息化运维招标文件对运维的工作定义极为模糊，对运维内容、运维要求根本没有给予准确的定义，导致运维工作很难开展，大部分运维费与运维成本不成比例。
　　笔者在多家政府单位调研中也印证了这样的结论，32%的政府信息化管理部门对需要运维的信息化资产不清楚，同时80%以上的政府信息化管理部门对电子政务的业务需求没有一个统一标准，需求的规划更无从谈起。我们在实地考察中还发现大部分行政机关的运维合同都是由运维厂商提供的，这些合同基本上都是以运维外包商的视角定义运维的工作内容，并且责任不明晰，合同交付物不清，运维合同中没有明确各类运维费服务的水平、计价标准与管理费用，也没有明确的责任机制，这势必导致知识产权不明、机密泄露、运维费用支付缺乏科学性、合理性等问题。
　　2．电子政务运维成本管理驱动力不足
　　随着电子政务运维外包范围日益广泛，信息化管理部门日益聚焦于自身的核心业务和提升信息化效益，但由于现有体制和机制的约束，对伴随效益发生的成本关注度不高，而且财政并未对信息化的成本管理和控制提出具体的约束和管理措施。另外，信息化会计核算非常复杂，成本中既有直接的财政预算拨付资金这样的有形成本，又有行政业务部门人员配合提供梳理整理业务等无形成本，效益中也存在着信息化资产正常运转等有形效益和行政知识库积累、决策数据支撑业务发展等无形效益，因此，财政部门没有测算信息化费用与成效的有力工具。
　　从世界各国的经验来看，电子政务绩效评估是驱动电子政务运维费控制和管理的有效手段。虽然我国近些年来也开展了电子政务的绩效评估，但是由于业界对电子政务绩效的曲解，现有的电子政务绩效主要侧重于电子政务的应用，并未对电子政务的需求、目标进行考核。
　　3．建设与运维脱节，运维费深陷“费用黑洞”
　　由于建设和运维的分离，导致我国电子政务重复建设、系统重复申请运维费、非使用状态的系统运维费申请的情况依然存在。笔者在2008年的一次电子政务调研分析中发现，某市市政管理委员会和城管执法局都建设了城市地下管线的综合管理系统，并且同时申请了运维费；另外还有某个单位居然出现了两个不同版本名称的人事管理软件，并且都成功申请了运维费用。
　　让运维费成为“玻璃缸”
　　有质疑并不可怕，可怕的往往是事发后消息被封锁、事实被隐瞒、言路被堵塞，进而猜疑纷出，甚至传言四起。这就需要电子政务服务的接受者和信息化主管部门对运维需求、运维成本、运维考核进行细致的分析和研究，找出运维费和运维工作的对应关系，形成对应的运维费预算、执行、核查机制，进而在预算执行中监督运维活动，管理和控制运维投资风险。同时还需要行政机关、财政部门及信息化主管部门协同合作推动运维费的科学化管理。
　　1．政府信息化管理部门要有所作为，提升运维管理能力

　　首先，政府信息化管理部门要理清运维业务需求、细化运维费申请工作、审查运维执行情况。
　　信息化管理部门要建立运维管理体系，确立集约化运维的管理思想，对信息应用进行梳理，形成提供信息化服务目录及对应的信息化资产表。信息化服务目录及对应信息化资产表制作虽然是一个繁杂的工作，但它为政府的信息化管理提供了决策依据，同时与信息化资产相对应，使得政府信息化部门对自己的信息化资产、及运维日常工作有了更体系化的认识。
　　信息化服务目录还要从业务角度说明应用需求，包括需要哪些服务，应用服务的优先级高低等。另外为了便于业务部门的理解，可以根据单位的实际情况将服务运维设置为三个级别，以显示应用系统的不同运维要求：一级运维：积极运维，主动发现与预案支持等运维服务；二级运维：主动运维，定期巡检运维服务；三级运维：被动运维，问题处理、故障排查、备品备件购买等服务。
　　在细化信息化服务水平过程中要设定信息化运维服务的四个必要的因素：可用率、性能要求、安全性、运维响应度，并根据运维服务要素的具体要求制订相关运维资产的运维活动、频度和质量要求，对运维工作进行细致的分解和安排，定制运维计划，并在运维合同中加以定义，合同中运维活动的人工量也是运维费的重要依据。以下是一个信息化服务水平协议样例（见表1）
　　
　　其次，在申请运维费时，应当向主管财政部门提交完善的电子政务运维需求报告、运维方案及运维量计算方法，确保运维费申请合情合理。
　　第三，在运维执行过程中，信息化管理部门应建立运维服务水平的检查表（见表2），对执行的准确性、合理性、及时性进行审查。
　　
　　另外，政府信息化管理部门要重视电子政务运维总结，该总结作为运维绩效的重要依据，要侧重于电子政务运维输出物的整理。这些输出物主要包括三方面，一是运维专业知识库；二是运维的业务信息化数据库，这也是政府做决策分析的重要数据参考；三是提出运维的改进方案以不断优化运维工作。
　　2．财政部门及信息化主管部门要改革运维费管控机制，规范运维费预算
　　为了实现运维费的透明化、科学化、精细化管理，还需要财政部门、信息化管理部门建立有效的运维费管控机制。
　　财政部门要建立完善的信息化运维费预算编制规范，对运维的人工量法进行规范，并制定符合市场现状的人工量计价办法。
　　信息主管部门要发挥主导作用，在运维费预算审核中，要发挥综合管理和协调职能，充分利用其专业性强的特点建立科学的运维费分类方法及运维级别管理办法，并对运维级别及运维费额度进行确认，并建立运维人工费的标准。
　　财政部门要与信息主管部门建立完善的运维绩效考核机制。绩效包含了效率与效能的双重含义，既包含了达到运维目标所需的人力费用成本及产出的比率，又包含了目标的达成度。因此一方面要在建设与运维机制的电子政务全生命周期管理体制上进行创新实践，使电子政务绩效考核实现电子政务项目的“全业务、全流程”闭环考核，另一方面要针对运维效益的运维管理水平、运维工作执行、预算执行、业务实现度、运维输出产品质量等方面进行全方位考核，使运维工作透明化，账目和资金流向一目了然，从机制上避免“暗箱操作”。
　　英国著名作家狄更斯的《双城记》说：“那是最好的时代，也是最糟糕的时代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信仰的时期，也是怀疑的时期；……”我们处在崭新的信息化时代，只要我们能从促进电子政务发展的角度出发，坚持科学的管理思想对运维费进行管理，运维费暗箱问题就一定能透明化，电子政务必将能获得健康长足发展。

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电子政务甲方运维管理的全生命周期

　　电子政务运维是指电子政务运维服务供应商或政府运维部门综合利用各种IT运维方法、支撑工具提供的确保IT基础设施和应用系统正常、安全、高效、经济运行的服务。
　　电子政务甲方运维管理是指各政府信息化部门对本单位电子政务运维从运维规划设计、运维实施到运维绩效评价整个过程的管理活动。
　　各政府部门的电子政务运维应包括运维规划设计、运维实施、运维绩效评价三个阶段，在运维的整个生命周期中，应持续改进运维管理水平和能力。电子政务运维管理全生命周期模型如下图所示。
　　
　　全生命周期运维管理的主要内容包括：
　　1、运维规划设计
　　编制运维方案与运维预算：各政府部门在运维规划设计阶段主要完成运维方案和运维预算的编制工作，根据运维方案和运维预算向财政申请下一年度的运维资金。运维方案应包括本单位运维现状分析，建立运维管理领导组与工作组等组织机构，确定各项运维内容、运维需求、运维目标、运维资金需求和运维绩效考核指标。信息化主管部门和财政部门分别对运维方案和运维预算进行审核批复。
　　运维招标管理：在得到信息化主管部门和财政部门的审批之后，各政府部门若需将本单位的电子政务运维外包，还需根据各项法律法规进行运维招标，选择合适的运维服务供应商，并与运维服务供应商签订运维服务合同。
　　2、运维实施
　　各政府部门应参照国际运维服务标准，结合实际情况，建立一系列符合电子政务运维特色的规范化服务流程和规范，监督运维工作执行情况，协调处理运维工作中的重大问题。运维实施阶段的管理主要包括服务台管理、系统运行管理、重大故障应急预案管理、重大和紧急变更管理、合同执行管理、人员管理和资产管理。
　　3、运维绩效评价
　　为保障运维目标的实现以及促进运维管理持续改进，各政府部门每年应定期进行运维绩效评价。各政府部门可聘请第三方咨询机构参与的方式组建运维绩效评价工作组，开展电子政务运维绩效评价工作。运维绩效评价主要内容包括：业务目标的实现情况，业务部门及服务对象（如公众用户）的满意度，应用服务推广情况，运维费预算执行情况，运维的组织管理情况，运维过程的规范化、标准化及改进情况等。
　　在运维绩效评价工作完成后，要形成评价报告，评价报告作为对单位运维部门及人员绩效考核的依据，以及单位运维预算、管理改善和绩效监管的参考依据。运维外包的单位，其评价报告作为外包商绩效考核以及外包进入、退出的主要依据。
　　4、运维持续改进
　　各政府部门运维管理部门应根据绩效评价报告，制定明确的改进方案，经主管领导审核确认，作为下一年度运维规划的一部分，主管领导应监督改进方案的落实。
　　各级政府信息化部门，不管是自己运行维护还是运维外包，都需加强电子政务甲方运维管理能力和水平。

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电子政务运维管理的关注因素 微博 字号 电邮 收藏 打印

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　　“我感觉就像是当年十月革命一声炮响，给中国带来了马列主义一样，国外IT治理、IT运维管理的理念与最佳实践必将给中国的信息化建设带来一场管理上的革命。我们终于找到了多年来一直探寻的电子政务建设中至关重要的认识论和方法论。”国家财政部信息网络中心相关领导在2003年第一次听到关于IT治理、IT运维管理介绍时激动地说。
　　随着财政信息化工作的推进，运行和维护好已建系统，保证各个信息系统安全稳定运行，为用户提供良好的应用服务，及时解决出现的问题和故障，是财政业务正常开展的重要保障，也是财政信息化效益的重要体现。财政部迫切需要在借鉴业界先进经验的基础上建立满足财政信息化发展要求的IT运维管理体系。
　　下面笔者结合在多家国家部委和省市级政府单位电子政务运维管理体系的研究和咨询实践经验，就电子政务运维中需要重点考虑的因素略作总结。
　　首先需要转变理念
　　“运维工作体现不出业绩，领导很难重视”一位负责运维工作的处长无奈地谈到。碰见此类烦恼的运维人员不在少数，笔者综合国内外的研究认为，当前，我国电子政务工作的重点已从大规模网络、平台、业务系统的建设转向深化应用、提升应用效益为主要特征的“运行维护”阶段，运行维护的重要性一点不亚于建设的重要性，甚至重要性更高，沿用建设时期的管理思路和管理方法与现阶段的管理需要已不相适应。为了更好地发挥电子政务的效益，“用好”电子政务非常关键，而电子政务运维管理是“用好”电子政务的重要保障。
　　笔者研究认为，从IT生命周期来看，建设和运维呈现了3个“二八现象”。
　　
　　首先，从时间周期看，整个信息化的生命周期中，以应用为特点的运维阶段占了80%的时间。其次，从电子政务效益看，只有“用好”，效益才能体现，信息化工作真正体现价值和效益，离不开运维阶段，如何用好，这是我们必须关注的。第三，从资金投入来看，过去我国电子政务建设投入了大量的资金，2007年中国电子政务市场投资额为657.34亿元，同比增长19.6%。但80%的资金都投入到了电子政务的建设，而运维资金的投入相对较少，且没有配套的制度保障，运维费预算口径和标准在全国依旧处于摸索阶段。相比电子政务成熟的国家，运维与建设资金的投入比正好与中国相反，运维资金一般占到了75%以上。
　　因此，运维阶段的科学管理非常重要，这个阶段如果管理不好，不仅关系到电子政务效益的发挥，而且电子政务的总体拥有成本（TCO）将会非常巨大。但如何规范运维工作，为业务提供高质量的IT服务？ 一位信息中心主任苦恼地感叹到，“投入了几百万，买了监控、流程管理软件，聘请了国际咨询公司提供咨询和软件的实施。结果实施后，刚开始大家觉得好奇使用了一段时间，后来软件基本上就没人再用了”。这类现象在很多政府部门都曾碰到过，笔者认为，在正确定位电子政务运维工作重要性的同时，需要转变理念，需要从单纯的技术思维转向管理思维来考虑运维工作，仅仅靠购买监控、流程软件是解决不了问题的，需要综合人、流程、技术等方面综合建立运维管理体系。“认识到是管理问题，你就成功了一半”，一位省级单位信息中心主任实施IT运维管理体系后深有感触地说。
　　正确认识运维管理，还需要从“单纯的运行维护工作”转变为“为业务提供高质量的IT服务”的服务视角上来，需要从运维管理上升到服务管理。具体转变如下：
　　
　　建立电子政务运维管理体系
　　《2006－2020年信息化发展战略》中就明确提出未来电子政务行动计划要建立运行、维护管理制度，从国家层面规划了电子政务运维工作的方向。但如何确保运维工作安全、稳定、快捷是很多政府部门信息化领导所关心的。笔者认为，要提升运维工作的科学化、规范化、专业化水平，需要系统地建立电子政务运维管理体系。IT运维管理体系四层架构模型涵盖管理目标、组织管理模式、制度规范体系、技术支撑体系等四个层面的内容。
　　
　　管理目标层：IT运维管理体系的建立要面向业务，以业务需求和目标为出发点，制定IT运维管理的愿景、目标（长期和短期目标）和策略。确保在目标层面，IT与业务的融合。
　　组织模式层：基于IT运维管理目标，建立科学的IT运维管理机制。结合组织的实际，将IT服务相关的全部活动进行统一决策与规划，确定和规范IT运维管理体系运行的管理方式和与之相配套的组织机构设置，形成集中统一的IT运维管理机制，合理配置IT运维管理资源，实现对客户的端到端服务。
　　制度规范层：依据管理模式，从管理角度制定的用来规范IT运维和服务工作的准则，建立IT运维管理过程中各个参与要素（人、流程、工具）的管理制度与工作流程，建立考核评价体系，规范运维费用，实现精细化管理。
　　技术支撑层：技术支撑体系是IT运维管理的实现手段，制度规范体系的具体落实有赖于技术支撑体系的技术支持。需要建立针面向业务客户的IT服务请求响应窗口和面向技术支持人员的体系运行管理窗口；建立负责IT运维管理流程运行的流程管理平台和负责IT基础设施和业务应用系统运行监控的集中监控管理平台；根据不同类型IT基础设施和业务应用系统的管理职能，建立技术管理子系统，建立知识库、配置库、报表及日常操作等共享支持子系统和为业务管理提供服务的业务运维管理子系统。
　　打开“建设转运维”的黑箱
　　关于建设转运维管理，现在存在很多挑战和矛盾。首先，建设和运维之间本身有一个模糊地带，这个地带我们必须要有效地管理和控制。以前，这个模糊地带对于我们来说是一个黑箱，大家只是去摸索地做。现在我们要把这个黑箱打开，需要在立项、需求分析、设计、测试、上线等环节加以管控。如图示。
　　
　　运维工作始于设计，在立项的时候就要考虑运维的主体、要求等。第二个阶段是需求分析，这个阶段，我们不能只是考虑功能层面的，非功能层面的也要考虑。比如说可用性指标、内控指标等，对于运维的特殊要求，都必须在需求分析阶段考虑清楚。在上线阶段，管控更重要，从测试到上线的过程要有规范化的步骤和文档，要做到“通过文档能够再现”的程度，确保真正能够对系统进行运维。上线稳定运行之后，开发人员仍然需要扮演二线支持的角色，解决应用系统疑难的问题。真正上线之后，运维工作必须由运维部门来负责，不能让开发人员随便动生产环境。现在，很多政府单位采用“谁建设谁运维”的方式，在建设转运维过程做得不是太好，存在系统性的风险。
　　科学进行运维费预算
　　“有钱了，不一定能管理好；但没有钱，一定管理不好”。目前大部分单位都面临运维费用预算方面的难题，普遍面临费用无法单独列支或经费不足的情况，且存在制度上的缺失。
　　运维费用是IT服务管理体系持续运行的资金保障。随着信息化建设的逐渐深入，信息化工作将逐渐由建设转向以应用为主的运行维护阶段。为保障应用系统的有效运行和IT服务质量的提高，实现IT服务精细化管理的目标，为业务提供信息化支撑，科学进行运维费用管理非常重要。
　　运维费管理需要清晰定义运维目标、运维费的构成要素，规范运维费用预算的口径和标准，使其与信息化建设费用、日常办公经费相区分。不然的话，要花多少钱，花在了什么地方，无法标准化和科学化。
　　除了大项之外，还要细分，每一项钱花在了什么地方。每项工作怎么做，做的时间、周期等等，没有精细化管理，这些就很难分析，整个的成本是模糊的。运维费用通常有两种计算方式，一种是比例系数法，一种是工作量法。第一种方式的好处是好算，资产乘以系数，劣势是太过粗放，比较适合于硬件的维护，但是对应用系统的维护费用却很难计算。第二种是工作量法，这种方法好处是比较精细化，但要求管理成熟度高。
除负责具体运维工作的政府单位需要把自己运维中要花的钱说清楚之外，作为运维费的拨付单位（如财政局），需要携手信息化管理部门（如信息办）制定运维预算的制度和标准，弥补制度方面的缺失。笔者正参与北京市相关部门制定这方面的制度和出台相关的标准。具体内容可参见后续的相关文章。
　　管控运维外包
　　随着运维专业化程度的提高和政府职能的转变，聘请专业的运维公司提供运维外包服务将是电子政务发展的必然趋势。ITGov中国IT治理研究中心2007年就北京市电子政务运维外包市场的调查显示，59%的政府部门都采用了运维外包的方式。“通过IT运维外包有助于我们聚焦于本身的核心业务，专注于履行政府的行政职能，提高政府的工作效率。但如何有效管理外包商，对运维外包商提供的服务进行量化考核一直是我们关心的难题”，某市委和市政府信息中心主任对IT运维外包管理非常困惑。
　　笔者研究认为，运维外包管理将涵盖运维外包决策、外包商选择、运维外包合同签订、运维外包过程中控制和运维外包评价等环节。以运维外包决策为例，需要梳理运维业务需求、明确服务级别、确定运维外包模式、风险管理等。运维外包模式的选择，可综合从业务重要性、安全性、管理成熟度、外包市场成熟度等指标进行评价。
　　将国际最佳实践与政府部门的实际相结合
　　“听说政府单位借鉴国际IT运维管理最佳实践（ITIL）和国际标准（ISO20000）实施后喜忧参半，我们单位如何规范运维管理工作？”国家一部委信息中心主任带着疑问咨询笔者。该主任的疑问具有一定的代表性，据笔者初步统计，ITIL在中国应用的成功率在50%之下，失败的原因除对ITIL定位为技术项目外，还主要包括ITIL没能很好地和组织的实际情况相结合。笔者研究认为，ITIL、ISO20000和组织的实践三者之间存在以下关系：
　　
　　笔者认为政府部门可以借鉴ISO20000和ITIL，并结合组织的实际来建立IT运维管理体系。但需要考虑以下几个关键成功因素：将IT运维管理体系项目作为管理项目，培训先行，要将ITIL变成一种文化，全员参与；在实施过程中要重管理、重效果；要结合现有管理成熟度，推广过程中要考虑与现行管理制度的兼容性，做到“管理的科学性”和“管理的艺术性”相结合。以笔者参与的一政府部门IT运维管理体系项目为例，考虑到该单位需要在一个过程中转变流程管理的理念和服务的文化，项目开始并没有引入绩效考核制度，直到该单位已适应流程管理，并在工作中主动应用运维管理体系时，才逐渐引入绩效考核制度，做到了管理体系的平滑过渡。
　　不同类型的政府部门应在运维管理工作中发挥不同的作用
　　从横向来看，与电子政务相关的政府部门大体上可以分为两种类型，一类为具体负责电子政务运维工作的信息中心，另一类为在一定区域内对相关政府部门信息化工作具有宏观指导和管理职能的信息办。不同性质的政府部门在运维管理工作中应发挥不同的作用。信息中心作为具体承担运维工作的单位，应建立涵盖运维需求、运维服务级别、组织结构和人员职责分工、管理流程、管理制度、运维费预算、绩效评估、技术工具的运维管理体系。信息办作为对各委办局单位信息化工作具有指导和管理职能，可以结合各委办局单位的情况，从全省（市）的角度出台运维管理规范，规范和指导各委办局的运维管理工作。以笔者参与的《北京市电子政务（甲方）运维管理规范》为例，全市运维管理规范以各委办局作为甲方运维管理单位的角度，规范了运维组织与职责、运维执行各阶段的关键控制点（“运维规划与准备阶段”的运维规划、运维费预算、招标管理；“运维实施阶段”的服务台管理、重大故障管理、重大和紧急变更管理、合同执行管理、人员管理、资产管理；“运维绩效评估和持续改进阶段”的绩效评估的组织、绩效评估形式和内容、评估报告和结果应用、绩效跟踪和改进）和全市通用的管理表单和模板（如运维现状分析报告、运维年度规划报告、运维外包合同模板等）。
　　从纵向来看，与电子政务运维相关的政府部门可以分为三个层面：第一个层面，部委单位，这个层面开展运维工作需要总体规划，分步实施，可以考虑制定供全国参考的管理规范。第二个层面，省厅政府单位，需要具体建立科学的IT运维管理体系。第三个层面，地、市单位，信息化人数不多，建议借鉴科学的运维管理思想，结合当地需要，建立基础的运维流程（如事件管理流程），积累知识库，并制定供全体人员参考的信息化手册等工作。