80后管理 老板的必修课 -“留白”式管理新时代

network

80后管理 老板的必修课 -“留白”式管理新时代
“留白”式管理新时代

　　“80前”上司遇到“80后”员工

　　采访·撰文=丁凯

　　当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？

　　是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？还是？

　　在中国，车辆被要求规规矩矩地停在白线圈定的框框以内，而在很多西方国家，除了白线之内，其余任何地方均可停车。这一内一外的区别，可能正预示着中国的管理者们所必须接受的转变。

　　“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨询高级管理顾问赵溪说。

　　这实际上已经成为一个全球性的话题。华声在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触，“前一阵在韩国讲课，发现韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发现日本也有这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”

　　但这种挑战对在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监正纳闷，为什么3年前公司在中国招聘的大学生，现在90%都不在这了？而宝洁则年年招聘应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新形势。

　　“你必须清楚，他(80后员工)不(再)是为你工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道。

　　在长达两个月的采访调查中，我们发现，对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视组织与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。

　　重新理解忠诚度

　　建立企业员工伙伴新关系

　　管理大师彼得·德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”：为一个组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越接近这里所谓的“下一个社会”。

　　在这样的社会中，教科书中关于员工忠诚度的篇章首先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命变得更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为l2.5年，美国跨国公司的平均生命周期是40～50年，但有62%的企业平均生命周期不到5年，能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业其生命周期能达到50年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，个人的职业生涯正被拉长到40年，甚至更久。

　　因此，企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职业生涯。万科的员工细分研究，就是为了了解这些员工的职业需求(参见《欢迎来挖角》)。

　　与此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源，但这种情况在发生变化。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及，让人们拥有多种收入来源。80后正在涌入深、沪两地的交易所，这些交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不知道买入和卖出的操作方式，就开始了股民生涯。李植就是其中的一位，他现在一边读研究生，一边炒股赚钱，并打算30岁之前不会进入职场(参见《先赚钱，再就业》)。

　　经济处境的变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。社会学家的研究已经显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80后未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。

　　这就意味着，为了吸引住这些80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。

　　因此专家们都认为，与80后们建立类似生意伙伴的关系，可能会成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路(如果不想付出过多的经济成本的话)，老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待80后员工，学会接受这样的现实。

　　“你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特别是善待离职和犯错误的员工。

　　容忍不同，善待离职员工

　　开辟容错式管理新前途

　　专家给出了三条针对80后管理的基本原则。

　　一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。

　　相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。咨询业的新华信集团就是这方面的实践者(参见《欢迎来挖角》)。

　　二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。

　　三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。

　　但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验(参见《寻找“聪明老实人”》)。

　　在针对80后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手(参见《未来的冲击》)。对此，专家也认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。

　　但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。曾先后在爱立信(中国)、亚信科技担任要职的盛禹铭集团董事长张醒生认为，对80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投资人的身份投资了多家创新型公司后(在这些公司中，有成批的80后员工和创业者)，他认识到，商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。

　　“商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。”他说。

　　发动参与，激发创造力

　　留白式管理好处多

　　张醒生讲到这样一个故事。

　　他旗下的某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。

　　“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”张醒生感慨地说。他同时发现在自己的一些公司里，员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。

　　他还曾尝试让60、70、80后的员工在一个小团队中工作，因为他发现80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。

　　在他看来，参与就成为80后的管理者们的两字真经。“我一直在思考这样一件事，在我们这代人年轻的时候，多半有过被要求参加植树活动的经历。当时我们自己心里都会怀疑，仪式一般的植树活动种下的树究竟能否成活。”张醒生回忆道，“这些年走过很多地方，看到巴西、英国等地的狂欢节，又想起在上个世纪80年代，每当有要人来访，北京的居民往往被街道集体安排在路边夹道欢迎，我想，二者最大的区别，就在于是不是民众自己选择参与的。”

　　因此，他认为，公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。

　　美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”

　　拥有近3000名80后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范(参见《3000人与30人的沟通》)。

　　“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这样形容“80前”和80后管理的不同。

　　一个70中层的80后管理秘籍

　　一、针对狂妄的员工：

　　曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他他所不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。

　　二、针对自我、“独”的员工：

　　我告诉有这种特性的员工：今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你用时多少完成的东西我有数。你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把一个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。

　　三、针对有创新精神的员工：

　　一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。

　　四、针对责任心不强的员工：

　　80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。

　　五、针对不负责任的员工：

　　一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人(工资高的人)帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。

　　六、针对“个性强”的员工：

　　公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。

　　七、针对“跳槽”的员工：

　　我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。

　　总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。

　　当然这一切一切的施行，有个最重要的前提—就是我的老板充分放权。

80后老板的必修课之方法篇

　　方法篇：3000人与30人的沟通

　　想象一下：如果你的公司在4年内从300人发展到3000人，而且一半属于80后，又如果你是这样一家公司的人力资源主管……

　　周一早晨九点半，深圳科技高新区飞亚达大厦门前，从几辆绿色的巴士跳下来一群年轻人，一边匆匆涌进电梯，一边大声互相问候。

　　“毛毛，早！”

　　“早啊，奔奔！”

　　……

　　在这楼里办公的人对于这些稀奇古怪的称谓早已熟悉—他们一定是腾讯的人，只有他们才会用QQ上的昵称互相称呼—就像QQ聚集的两亿多用户所习惯的那样。

　　“等一下，Pony来了！”

　　电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“Pony”，是个白白净净的年轻人，带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾，腾讯公司的创始人和CEO。在他带领下，腾讯公司在8年的时间里发展到了3000人的规模，从2002年开始，员工人数以每年100%的速度递增。

　　现在，腾讯3000多名员工中，有近一半是80后。

　　细节关怀，现身说法

　　3000人也能实现30人的沟通

　　“公司到3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的沟通效率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经5年多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。

　　“首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。”奚丹认为对80后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。”

　　这是腾讯的强项，它是互联网世界最大的沟通平台提供商，用户超过两亿，同时在线人数也有数千万，且绝大多数为80后们。

　　据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX(腾讯通)—腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。

　　“但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体会深刻，“负责处理3000人的关系，任务很艰巨。幸亏，我不是一个人在奋斗。”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。其中，有一位腾讯最年长的“员工”—苑芬兰女士—员工们给她的昵称是“芬兰阿姨”。她原来是一名经验丰富的临床大夫，退休后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病，还承担起心理咨询师角色。在腾讯办公室的咖啡厅，经常能看到她在和年轻的员工交流谈心。

　　当然，这些还不够。每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。

　　“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和执行力上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支持。”奚丹说。

　　不过，他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾讯老总们，对这项工作都非常支持。有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟中央电视台《对话》节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像，并制作成DVD发给员工。

　　“领导们站到台前现身说法，效果比直接的宣传说教要好很多倍。”奚丹津津乐道。

　　抛弃办公室框条

　　文化贵在润物无声

　　4月底，在腾讯位于深圳飞亚达大厦3~10层的办公室里，每层都有一群带着新鲜和兴奋的年轻人散落进来，他们是腾讯今年刚刚从全国最顶尖的高校招收的春季毕业生，在经过10天的封闭式半军事化培训后，现在正式开始他们梦想的QQ之旅。在腾讯今年的招聘计划中，将有500名像他们一样的应届生加入，占新进员工的一半。

　　“腾讯本身是具备了年轻人气质的一家公司，80后和70后之间没有太多代沟。但是，怎样让80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是我们面临的挑战。”说到这里奚丹掩饰不住他的焦虑。

　　他必须在润物细无声中，把这些内容嵌进80后们的内心深处，而不是像大多数传统企业所做的那样，将规章制度张贴在墙上。但是在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。

　　“80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意都是善良的。”奚丹像是在说起自己的弟弟妹妹谈到公司的“80后”们，“所以要耐心教导”。

　　去年，腾讯正式成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多80后，其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。

　　除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当中。一位“80后”员工告诉记者，他们虽然有时候对一些事情表现得满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报，“不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之间，我们就能体会和接受。”

　　对此，奚丹解释道，“腾讯的员工大部分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思漫画，帮助他们形成自己的理解。”

　　但他最关心的，还是尽快壮大公司的中、基层管理者，通过他们来分担大量细节性的工作。

　　善用中基层管理者

　　80后需要人对人的关怀

　　“很惭愧，我虽然属于80后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。”26岁的陈双华加入腾讯3年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过27岁。

　　中层、基层管理者基本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。”奚丹说。接下来，他向记者讲述了最近发生的一个故事。

　　2006年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司—一名基层经理，并且说道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层写了这封信。

　　收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐忑的新员工也留了下来。

　　此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。“公司的决策层可以左右发展方向，这固然很重要，但是当公司变大了，日常的管理最离不开的是基层干部，因为他们是最贴近员工的一层。”他说。

　　为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内部培养机制。目前，腾讯已经制定了一套人力资源储备体系——“飞龙计划”和“潜龙计划”。前者指的是每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，后者则面向更宽的范围。除此以外，腾讯向中层经理提供就读MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经理也有相应的培训课程。

　　此外，腾讯加强了社会招聘，触角甚至伸到了海外。6月份，腾讯将把招聘会开到美国硅谷，其中大部分职位的工作地点是在中国。

　　“但是，目前在很多领域，腾讯走得比较靠前，对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。”奚丹有些无奈。但不是完全没有办法，发动公司内部员工揽才的“伯乐计划”就是一例。凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，“伯乐”可获500元~2万元不等的奖励。目前通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。

　　然而，让奚丹欣慰的是，更多的年轻人正不断地在朋友、同学的影响下，被吸附在小企鹅的旗帜下。

　　“当我们的人数在1000人以下的时候，最难的是如何尽快找到合适的人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，我开始考虑如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在5年、10年后仍然保持年轻的创造力”。

　　奚丹认为，现在才是他加入腾讯以来感到压力最大的时候。

　　快乐上班族

　　采访·撰文=张思

　　和设计师sherry的第一次见面，就约在了她工作地建外SOHO。她说过，接受采访没问题，但是采访只能安排在午饭时间，而且只能在她工作单位附近。不是她挑剔，而是因为她是一个身不由己的上班族。

　　“不好意思，来晚了，我们12点才是午饭时间。”姗姗而来的sherry晃了晃挂在胸前的员工卡。她和普通白领的穿着一样，俐落时尚。

　　来自武汉的她，就读清华大学美术学院期间，从大二就开始和那些在美院门口拿着设计活的人讨价还价。

　　“我的背景是我自己。”她半是无奈，半是自豪地说。和那些有很好家庭背景的同学不一样，她的家人在这方面帮不上忙。

　　毕业时，已经积累了丰富专业知识和社会经验的sherry，顺利进入了全球最大的土地和环境规划设计公司美国EDAW(易道)。

　　两年来，她在负责策划案的同时在方案介绍时做老板的翻译，而老板也从未拒绝过她的加薪要求。北京CBD地区多个楼盘的景观设计，都有sherry的参与。

　　她会自豪地告诉你，兰堡国际公寓的发展商如何从二十多个方案中，挑中了她参与设计的象征自由的“鸟笼子”。

　　她很满足现在的工作和生活，感到自己是幸运的，能够毕业就进入了一个很好的平台，并且是自己喜欢和熟悉的行业。

　　“有多少人就是为了一碗饭，做那些琐碎乏味，自己根本不喜欢也没有发展前景可言的工作……”

　　说完，她沉默良久。她想到了很多人。“在大家眼中，我就是规规矩矩的乖孩子，进该进的学校，做该做的工作。可能有点儿没出息，呵呵。”

　　即便如此，她还是不认为工作就是生活的全部。

　　“但是这不代表我不专业、不敬业。”她赶紧补充道。

　　寻找“聪明老实人”

　　从一开始就选对正确的人，让“80后”在明基轻松软着陆

　　采访=丁凯、高炜 撰文=高炜

　　“激烈的竞争促使数码相机市场价格仍处于继续滑坡的状态，从本月数码相机市场产品的大幅度降价来看，市场竞争仍在加剧，而价格的尺度仍在逐步降低……”

　　这段话摘自明基新员工甄真的工作日报。这个25岁的女孩子从东北大学法律系研究生毕业后，进入辽宁明基分公司实习3个月，其中有一半时间在店面销售商品，从第一线接触客户的同时了解明基。

　　在这3个月中，甄真每天都要根据自己的工作状况写一份工作日报，上传到明基的“知识库”中，她的辅导员也会每天和她交流，了解她的工作状况，为下一步的工作做出安排。

　　3个月的实习期结束后，甄真来到北京分公司，开始了3个月的试用期，依然是每天一份工作日报，由新的辅导员接手进行更具针对性的辅导。

　　甄真在北京的新辅导员，是和她同样生于1982年的女孩，她已经在明基工作了3年。因为年龄相近，甄真觉得，她们之间更像是伙伴、姐妹，而不是老人和新人、领导和下属的关系。

　　虽然现在的她脸上还带着大学生的青涩，但是看到热情和顾客寒暄、介绍商品规格的甄真，你已经很难想像就在几个月前，她还在为研究生的毕业论文而整天和一堆枯燥的法律名词打交道。

　　但在甄真的新辅导员眼中，这一切都是在自然而然中进行的。“我进明基3年，无论是企业文化，还是各方面的制度，没有明显感觉到明基为了80后的员工特别做出什么改变。”她说。

　　这并非说明基不重视80后，也非所有管理者正关心80后的问题不存在，而是明基采取了正确的方法。

　　“我觉得重要的是，寻找到合适的人，与企业气质文化相匹配的人。”明基中国营销总部总经理曾文祺透露了其中的秘密。

　　从“打猎”到“农耕”

　　在曾文祺眼中，20世纪60年代、70年代和80后，并没有什么很大的差别。

　　“很多人说80后的年轻人浮躁、独立能力差。但我看到的是，很多80后的年轻人进入公司，经历过培训后，在公司的企业文化熏陶下，他们积极向上，独立自主性强，甚至超过了我对他们的预期。”

　　说这些的时候，曾文祺刚刚结束在全国的巡回高校招聘，南到广州，北到辽宁，最后一站到达北京。高校应聘者经历过地区分公司的审核后，最后一关是面对曾文祺和总部人力资源总监。尽管连日奔波，看到这么多新的血液，曾文祺眼中仍然不断闪着喜悦的光芒。

　　最近两年以来，明基招聘新人的方向正在逐步转向以校园为主。以往通过社会招聘和校园招聘的新人比例大概是1∶1，今年则将校园招聘提升到70～80%。

　　明基将通过社会招聘获得人才比喻为打猎，而校园招聘则类似农民的耕种方式。促成明基用人观念转变的主要原因，是通过校园招聘来的新人，其成长速度和业绩远远超出了企业高层管理者的预期。

　　2006年7月，一次新人答辩会让明基的管理者们印象深刻。上一年招收的新人虽然到明基不足一年，但取得的成绩和自身的提高竟然接近以往员工要花费2～3年才能达到的程度。

　　“新人进步的速度很让人惊讶，不足一年就能达到这样的水准，足以到国内的大区担任单一产品的营销主管。这也是促进我们由社会招聘转向校园招聘的根本原因。”明基人力资源总监孙世昌告诉记者。

　　专业的善良

　　在每年的5～6月，为配合校园招聘，明基会进行系列的校园演讲，话题主要是职业生涯规划和如何培养个人竞争力。但这个校园演讲的题目一直在调整。

　　过去明基校园演讲的出发点以及对人才的态度，是出于企业要发展需要大量的人才。后来，明基将这个主题调整为“校园访才”，演讲内容变成了针对校园应聘者的个人兴趣和志向，提供一个好的参考方法，让应聘者寻找到适合自己的企业。也就是从“我需要这样的人才”到“你这样的人才是否愿意到明基工作”。

　　明基的高层管理者一致认为，这种方式挑选出来的人才，在加入明基后往往抱有长期的兴趣和热情。

　　“80后对刻意宣贯的内容有抵制。因此，我们必须以兴趣为导向，为这些年轻人提供一个选择方向，而不是高高在上认为对方会想方设法加入我们。现在我们通过校园招聘获得的人才其才华和能力都没有太大的问题，重点是认同，有兴趣和志向，这样自然就会有好成绩。” 孙世昌解释道。

　　所有对明基感兴趣的校园应聘者都可以领取介绍明基的光盘和一本曾文祺的专栏作品集—《专业的善良》。而明基招收新员工的最核心标准，也是寻找专业的善良，换句话说就是找到聪明的老实人。

　　“善良是对人的关怀，专业是对工作的必备素质。善良与专业的平衡，闪烁着中国古代中庸思想的光芒，两元相融，就是我们需要的老实聪明人”。曾文祺如此定义。

　　在招聘工作中，明基更看重校园应聘者的社会活动经历，性格是否开朗外向，工作态度是否踏实。

　　Hi-Tech不如Hi-Touch

　　选取到合适的人才后，如何使用人才，是更重要的。针对80后员工广受诟病的“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“服从性差”、“眼高手低”、“忠诚度低”等，明基希望采取人对人的沟通来解决。

　　“我们虽然是一家IT公司，但是我们相信Hi-Tech不如Hi-Touch。我们认为最差的沟通方式才是发e-mail，只有通过人与人的当面沟通，才会建立员工之间、员工与领导之间更为紧密的关系。”孙世昌说。

　　首先培训必不可少。在2005年，明基建立了针对大学应届毕业生的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的3个月实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公司的历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行有针对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期3个月的站店实习。从总经理曾文祺到部门主管以致最接近新员工的辅导员，都在此期间针对实习表现进行指导。

　　同时，公司还建立了一套辅导员制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导员是与新员工工作范围相关性最高的一个人，每天他们一起完成工作任务，新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有针对性地进行辅导。辅导员有时甚至与员工同住一间宿舍，既是导师又是伙伴。就像甄真和她的辅导员一样。

　　新人会在日报中把自己的每天工作状况总结，对工作问题分析，有疑问也会在日报中提出。新人的日报会上传到明基的“知识库”中，他的辅导员、主管会看、分公司领导、人力资源总监和总经理都要看。

　　“除了对新人的必要指导外，很多时候，我们都能从新人的日报中发现公司的问题，甚至是一些新颖的解决办法。所以这种交流很好。”曾文祺解释道。

　　此外，新人每月都会有一次全国性的横向考评，3个试用期满时，全国的新人会集中在一起，面对上至总经理，下至自己的辅导员，做自己人生中的第一份简报。如果遇到新人在工作中发生错误或者效果不理想，新人不会受到指责，而他的辅导员和所在的分公司将承担这份指责，并计入辅导员和分公司的业绩考评中。因此无论是分公司的主管还是辅导员都会相当注意新人的辅导。

　　“这就像是大学的感觉，一群人在为一个共同的目标努力，每个刚进入明基的新人就像是博士生，他们最大的课题就是如何让明基变成世界第一流的品牌。”曾文祺说。

　　尽管明基有相当多的资金用于员工的福利，例如汽车基金、房屋基金和学习基金，但是曾文祺认为，高工资的奖励和基金制度依然比不上辅导员制度和不断学习进去的气氛更能帮助明基留住员工。

　　“在明基，每个员工虽然工作压力都蛮大，但是他们觉得自己每天都在进步，每天都在向更高的目标发起冲击，都会有更强的成就感。结果如曾文祺所介绍，明基人才的流失率低于10%。

　　“喜欢，真的喜欢这家公司，包括同事之间的关系和工作气氛。每次当我的日报中谈到工作中的问题时，我的辅导员、主管都会和我谈论如何解决问题。我感觉自己是受到重视，随时可以获得帮助的。”甄真说着拉出脖子上挂着的明基项链型MP3。

　　先赚钱，再就业

　　采访·撰文=张思

　　从走进星巴克到坐到我面前，李植总共接了三个电话。这些电话都是与股票有关的：有向他咨询股票行情的，也有和他沟通消息的……

　　25岁的李植，一边在清华大学攻读电子工程的研究生，一边却忙着炒股赚钱。

　　他只面试过一次，结果尽管被这家大型国企录取了，但他并没有去。他打算30岁再迈入职场。

　　“现在我去给公司打工，人家缺我一个不缺，多我一个不多。我对于他们其实是没价值的。”他一派少年老成的语气。

　　他不肯说，炒股票赚了多少钱。但房间中价值不菲的收藏品，足可以说明股票的确给他带来了不小的收益。变形金刚的限量模型，黄金、青铜全系列圣斗士，甚至还有上万元的紫砂壶和名石。

　　但他并不打算做职业操盘手，而仅仅是看好近一年的股市大盘。

　　“这是一辈子最好的一次赚钱的机会”。他解释道。

　　“如果真的亏了我也没有什么遗憾，自己的选择自己承受。”

　　一年前，他也办过网站，但最后因为没有拉到投资，像大多数网站一样失败了。

　　他的理想，似乎都与房间里陈列的这些收藏有关：考古、做紫砂壶……

　　“不过这些只是兴趣和理想，需要融入职场的时候肯定要收回这些的。不这么做的人是傻子，人毕竟还是要踏踏实实找工作，融入社会的。”

　　但这些都是30岁以后的事情了。清华大学教给他的逻辑思维帮他赚了钱，他认识到“学习什么时候都不能扔”。他甚至打算出国深造经济数学。

　　末了，他又像通常那样，在两台笔记本电脑前忙了起来：一台监控股市，一台准备毕业论文。

　　欢迎来挖角

　　用对人，就可以远离“办公室敲门声恐惧症”，万科、麦肯锡、新华信等公司告诉你如何留住80后。

　　Jones 两个月内接到了两次猎头公司的电话。

　　他并非业界显赫的职业经理，而只是一个出生于1982年，2005年才进入万科集团的普通职员。

　　他还记得，在第一次“被猎”时，他满怀激动地把这一消息告诉一位他信任的领导。领导告诉他：“你将来还会有更多这样的机会，对方看重的不是你个人，而是背后的万科，万科不仅给我们收入，也给我们个人竞争力。”

　　现在，面对猎头的Jones已经学会安静倾听，平和拒绝—心头不起一丝波澜。

　　每到年底时，在一些像万科这样拥有较多80后员工的公司里，就会出现跳槽波峰。与Jones的领导不同的是，大多数老板们患上了“办公室敲门声恐惧症”—他们害怕像Jones一样带着“被猎”消息敲开他们办公室的80后们。

　　对于对职业的忠诚超过对公司的忠诚的80后们，万科自有一套良策。

　　帮助员工实现职业增值

　　自然不怕猎头轻易挖角

　　Jones的想法是，通过在万科的工作不断提升个人资质，等待有朝一日光辉国际这样的跨国猎头公司拨通他的电话。

　　像他这样的80后，更愿意把公司视为自己职业生涯的阶梯。万科正是认识到了这点，才通过有意识保持新员工的持续进步，来使羽翼尚未丰满的80后员工在最初的几年内保持相对稳定。

　　据一位万科员工透露，今年4月间，万科人力资源部门与盖洛普、零点等调查机构合作，开始推进针对万科全员的员工细分研究，其中80后被作为一个独立的群体受到关注。这个研究，对员工从显性、隐形两方面的标准体系进行了切分，其中不仅包含年龄段、家庭生命周期(即婚否，是否育有子女等)，还包括价值观和需求动机。

　　万科希望通过这次研究，来帮助公司建立起一套更加精密的人力资源管理体系，重新思考岗位与员工需求是否一致，并有针对性地激励和管理员工。

　　像明基、宝洁等公司一样，每年万科都会进行校园招聘。他们把从校园招来的新人称为“新动力”。2003年以后，进入万科的“新动力”成了清一色的80后。他们的数目逐年增长，2005～2007年加入万科的“新动力”人数分别达到87人、92人和100人。

　　通常，这些新员工都要在总部接受大约3周的培训，与众多公司一样，万科会在这一期间对员工宣讲企业历史和文化，并安排专门的高管座谈，而作为“新动力”培训至关重要的一环，是万科为他们安排的“暴走东西冲”，这一活动与明基的“巅峰战将营”非常相像，都是对员工体能、耐力、斗志和团队精神的考验以及培训。

　　这样做的目的，是让公司的80后们找到团队感，并在过程中培养成就感—这是80后排序最高的价值观。当这些活动与不定期的高管座谈相配合，并通过公司内部并不缺乏的榜样来激发，就能最大限度激发这种感情—在万科内部，他们中相当大的一部分人，都把万科CEO郁亮作为职业生涯的标杆，把万科董事长王石视作精神领袖。

　　当员工总是能够看到自己职业旅途的美丽风景时，自然不会轻易为猎头们所打动。在这方面，明基电通中国营销总部总经理曾文祺与Jones的那位领导可谓英雄所见略同。

　　“员工之所以留恋明基，与他们怀念大学的原因一样，明基让他们从进入公司开始，就得到持续的进步，从而不断升值。”他说。

　　但，就像80后这个群体本身所预示的—不确定性，勇于尝试，追求变化，即便是万科，也断不可杜绝80后的流动性。Jones这次没有动心，只是因为时机未到，还等着职业价值提升到更高的水平之后，光辉国际的猎头拨通他的电话。

　　因此，企业所能做的，就是尽可能降低员工流动所带来的损失，而另一些企业，则在这方面经验老到。比如新华信等知识密集性行业的企业，就提供了另一种思路。

　　精确设岗，过程管理

　　降低员工流失损失

　　“我们的体系中，知识和人是分开的，所以任何人离开都不会对我们造成太大的影响，换了人我们一样做，因为我们这个行业流动率就是别其他所有行业高。”新华信集团董事长赵民说。

　　据赵民介绍，成立于1992年的新华信，在日常中极为重视文档管理。为此，公司通过了国际通行的CMM体系，以便健全项目中各个步骤的文档管理，就是说每做一步都要把文档全面搜集和管理起来。“好的咨询服务公司都这么做。”他说。

　　但对此零点研究咨询集团业务总裁张军持有不同意见，她认为科技型人才除了知识，最宝贵的其实是经验，而这套管理体系可以很好地管理知识和过程，但当员工离职时，经验是跟着人走的。

　　尽管有这些担忧，大量知识密集型企业还是采取了相应措施来降低员工流失的影响，而精确设置岗位就是其中的一种，它比较能适应80后员工高流动性、低替代成本的特点，尤其适用于大型集团的基层岗位。

　　这种方式的出现，最初是知识密集型公司出于提升核心竞争力以及保护公司专有的知识成果和专门技术的需要，但作为一个副产品，由于它实现了针对特定岗位的知识和资源管理，在岗位上的人员流失时可以迅速找到替代者。为此，公司需要设置一套基于结果的过程管理体系，将新产品的创意从草稿纸阶段即纳入数据库，管理整套文档，而对于客户资源的管理，则应细化到接触客户的全部过程资料。

　　在被咨询业人才向往的“黄埔军校”麦肯锡内部，岗位甚至被精确到如此地步：其中有某个员工需要完成的任务，就是获得某一个行业的销售额数据，如果没有公开发布的信息，员工就会花费数日，只是为了寻找这个数据。

　　一位人力资源专家认为，这样做的好处是流失的即便是CPU，虽然价格昂贵，但也很容易买到。他这样描述采取精确岗位设置的公司的经理人的优越感，“你在我这儿工作很快就会出名，人家就会来挖你，但是没关系，你的替代成本很低，因为我把岗位设置得非常精确。”

　　但对于Jones这样的80后员工而言，这种用人模式可能是一种灾难：按照这种用人模式，Jones的领导不会劝他留下以继续提升个人职业价值，而是会对他说，“很好，你什么时候走呀，我好让接替你工作的人在你离开的下一秒钟到岗”。

　　火眼识才，快速用才

　　牢牢抓住高替代成本、低流动性人才

　　比尔·盖茨曾经说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”而爱普生公司则拥有一个中央人才库，在老板办公室的某一面墙上，所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记(当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的)。

　　这些人之所以关键，就在于他们是高替代成本的。面对80后这样一个群体，如何快速发现最优秀的人才，并使他们成为高替代成本、低流动性的人才，就成为未来的人力资源经理们一个重要任务。

　　万科集团主管人力资源工作的副总经理解冻曾经说，他比较青睐工作了三年左右才初次跳槽的人，“因为他们往往是最懂得珍惜工作的”。但实际上，真正让经理们心忧的，并非进入公司之后很快跳槽的员工，而是在公司经历了3～4年摔打，小有所成的人才，因为他们的替代成本在增加。

　　早年，万科为中国地产企业输送了大批职业经理，这些人在其后往往被媒体形容为“水土不服”，实际上与万科完善的职业经理人体制不无关系—在这样一个体系下，尽管他们的替代成本在增加，但对他们自己的流动成本也相应增加了。

　　当光辉国际或其他某家跨国猎头公司在某一天拨通Jones的电话时，他的领导是该为他高兴呢？还是现在就决定，他是否具备那种成为高替代性、低流动性人才的潜力，并尽早采取行动？

　　这或许正是万科正大张旗鼓推行的员工细分和精密化人力资源管理体系所力图要回答的。答案找到，那么，欢迎来挖角！

　　我想故我《在》

　　采访·撰文=张思

　　对于李杭来说，做这本杂志是理想。《在》，意味着这本杂志存“在”，寄托在其间的理想和感情都“在”。

　　因为在多伦多学的是导演，所以李杭希望这本杂志要和视觉的东西有关。而她认为目前没有一本杂志是走视觉与文化中间这条道路的，所以她要试着走走。

　　她不用为钱发愁。《在》的协办单位林达集团的董事长，就是她老爸—尽管做父母的态度是“看不懂”。

　　但她的话语中，仍然流露出希望尽快打开销售渠道，使杂志的经营状况能够更好的意愿。

　　“对于一本杂志来说，能不能活就看18个月的时间：上一个台阶或者消失。”她希望能够仅仅用自己的力量，也能让《在》继续存在下去。和李杭约好的采访，改了两次期，因为她正忙着找合作伙伴，希望能够拓宽销售渠道，让更多的人读到她的杂志。

　　“也许因为80后都是独生子女，不需要把自己的东西让给谁，因此就不太会放弃。”她说。工作，被她形容为“大家一起做一件美好的事”。

　　她打算给同为80后的《在》摄影师和编辑部主任一万块钱，让他们“五一”期间去云南。“也算是给他们放假吧，但是回来必须给我好照片和文章。”她又解释道，“其实这样也挺好的，他们的心情好，这样也有利于完成工作。”

　　并不顺利。《在》创刊一年多来，李杭接到了各种各样来自市场的不理解：“看不懂”、“太小众了”……

　　但她自认自己的选择是有理由的，“像我这个年龄的人还是很喜欢我们杂志的。”

　　尽管比起上班族，她要轻松很多，可以下午去上班，也不需要担心被老板炒鱿鱼。但毕业一年多来，她也变了很多。：不会再“消失”跑出去旅行散心，因为她要对员工和杂志负责。