计算机世界报：北高运维服务专题

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　　袁远认为，在过去30年里，法院信息化建设就像是“摸石头过河”。如何摸对每一个时期的“石头”，这是考验信息化主管最大的问题。
　　■ 本报记者 吴玉征
　　袁远做书记员那会，北京高级人民法院审判业务还没有使用计算机。那是在1983年，袁远把一个个刑事案件做成小卡片，按照流程，一张张挂在墙上，以方便司法统计。等到了2010年，袁远已经坐在办公室里，打开视频，随时查看面前的大液晶屏幕了。

北京高院技术处处长袁远

　　弹指30年已过，袁远回忆这些年的信息化建设颇有意外： “都说搞信息化是摸石头过河，幸运的是，我们没有摸错过一块石头。”无论是“重软件轻硬件”、 “四个统一”还是“以业务为导向”等不同阶段的建设历程，北京高级人民法院(下简称北京高院)都没有走过弯路。
　　袁远曾经是北京高院研究室副主任，现在是技术处处长，他搞起了法院用于审判业务的第一台电脑。如今，他和法院系统研究的运维外包成为电子政务的示范推广项目。袁远凭什么没有“摸错过石头”？在信息化建设的转折点，他是如何做出选择的？
　　初识信息化
　　北京高院的七楼是信息化运维大厅。大厅旁有一个小会议室，里面摆放着一些计算机古董，如上世纪80年代的电话，1994年的笔记本电脑，以及后续的计算机相关产品等。
　　袁远对这台笔记本电脑记忆犹新： “当年12月31日买的，全北京也不过10台，价格高达5万元。”这台笔记本电脑主频是100Hz，代表了当时最高的水准。
　　购买这台电脑事出有因。当年，北京高院要在海南的会议中推广“大法官法规库”系统，院长要亲自演示，出于交流和方便的目的，这才不惜成本购买了北京高院的第一台笔记本电脑。这台电脑预示着北京高院的信息化之路正式拉开帷幕。
　　在这之前，北京高院对计算机并无概念。1983年，袁远为了统计方便，他把案件做成卡片挂在墙上。可有一次在月底统计时，某类案件法院统计部门的数据是1000件左右，而袁远统计的数目只有38件。袁远说： “每一个案件我都清楚来源、过程和最终结果。当时我就想，如果有计算器就好了。”不过，计算器在那个年代还属于“高档货”，只有财务部门才有资格拥有。
　　袁远做内勤，也做到了刑事案件厅的副庭长，后来调入研究室写材料，研究法律文书和政策方向。随后几年，电脑开始普及。袁远形容自己是： “不安分，好动，喜欢打游戏，总想着电脑更新换代。”
　　有一家公司开发了“法律之星”系统软件。这套软件是将所有的法律文件“装进”电脑中，随时可查询。当系统演示给法院部门时，袁远说： “当时我们就傻眼了。以前每年我们都要汇编法律知识成册，但一本本小册子又笨重又不好查询，而这套系统想怎么查询就怎么查询，一下让我们了解了电脑的好处。”
　　该公司为了说服领导以及增加实用性，专门为该系统开发了触摸屏，售价共三万元。高院领导感受到了系统的方便，立即拍板购买了三台。此后，高院又让袁远与该公司合作，跟进系统，希望在全国范围内推广，于是才在1994年购买了第一台笔记本电脑。
　　北京高院用起了系统，需要采购电脑。袁远开着吉普车，在中关村一连走了八家IBM的代理店，但没人相信这个20岁出头的小伙子会买280套电脑。在最后一家专卖店，销售员端茶倒水，所报价格也最低，袁远终于在这里下了订单，当时一套486的IBM电脑价格为22888元。
　　这是袁远对信息化的初体验，也是信息化路程中的“第一块石头”。袁远在该阶段的感觉是： 系统无所不能，电脑功能越来越强。
　　做局域网
　　袁远回忆说，有了法律查询系统和陆陆续续的其余系统之后，法院开始建设内网，当时流行的说法是办公自动化，北京高院决定成立专门的部门，准备大规模建设计算机网络。
　　谁来做？
　　袁远不是搞技术的，他不愿接手，法院有技术部门，而且，做网络是大工程，牵扯各方各面，考验人的协调能力。当时的主管院长半夜登门拜访，在他家里交流了几个小时，终于做通了袁远的工作。因为袁远有审判业务经验，也喜欢电脑，懂得政策导向，注定会站得高，看得远一些。
　　袁远有了上级领导的鼓励和支持，开始在北京法院内大规模地建设网络。当时，北京高院的院长、党组成员和信息化的管理部门一起讨论，认为北京法院应该是 “一盘棋”建设，而不是各个区县法院自行建设网络。
　　在这之前的1996年，北京海淀区法院率先建设了局域网，有了自己的案件审判管理系统。袁远还记得在一次现场会中一位专家的说法，“80%机关建设的OA都是失败的，究竟建设OA系统为什么？”
　　当时，全国机关兴建OA的思路是“重硬件轻软件”。袁远说，经过讨论，我们认为： “要认清业务的性质，要以基层审判业务的应用为主导。要符合领导决策使用。”
　　袁远介绍说，法院的审判业务和一般的政府业务还不一样。每一个审判结果出来，不单单要考虑案件本身，还要考虑案件的影响范围和效果，诸如案件的起因、发展、变化以及影响等，法院都要全盘考虑到，尤其是重大案件的审判，还要考虑政治、经济、社会等各方面的影响。从这点来说，审判业务不单纯是案件的审判过程。
　　另外，政府机关的OA系统是为了“拴住”领导，让领导在线办公。可审判机关实际情况是，领导们在办公室坐不住，他们大部分时间需要在外围调查研究、协调和拓展资源，很难坐定在办公室里。所以，从这个角度说，OA不能让领导用起来，它的建设自然不会成功。
　　有了这些分析，袁远开始琢磨信息化建设的思路，那就是“了解业务需求，以软件建设为主，不盲目建设硬件”。这又是袁远信息化之路中“摸对的一块石头”。
　　袁远在院领导的支持下，做了几件事情，目的是为了鼓动北京各区法院支持网络建设。首先，他组织各法院主管信息化的领导出国考察，看看国外法院信息化的成果，学习其先进理念； 其次，他把“桌子底下的事情摆到台面”，规定法院技术部门见IT公司的人必须保障在三个人以上，避免滋生腐败； 最后，他引入了第三方的监理公司，公开透明招投标。
　　“由于以前我在刑事法庭工作 过，审判过许多腐败的案件，深知大额资金通过部门流动时，必须要公开透明化，这样，自己做信息化内心无愧，信息化也会得到领导的信任和支持。”袁远解释这段时期的工作思路说。
　　为了选择一个优秀的合作伙伴，袁远陪同时任院长考察了几个公司，决定选择具有高校背景的企业。这样的选择是因为，小公司实力不足，有些大公司又不懂法律业务情况，而高校背景的企业“学究气”较浓，也不会“突然死亡”。但为了防患未然，北京高院与清华大学、清华紫光集团公司三方签署协议时，还是明确写明： 如果该公司无力经营，清华大学必须无条件接手项目。
　　值得庆幸的是，20多年下来，北京高院与清华紫光合作顺利，当初的选择没错，袁远又“摸对了一块石头”，走过了一个阶段，进入下一个信息化建设期。
　　解读“一把手”
　　在兴建系统和网络时，北京高院坚持“统一领导、统一规划、统一建设、统一管理”的四个统一原则。这时已经到了1996年，最高人民法院在全国法院搞了8省市信息化建设试点，北京是其中之一。由于客观因素，北京法院暂时未动，其他7个省市城市法院都开始建设，基本上是根据经济状况，各级法院各做各的。一时间，全国法院信息化建设蓬勃发展。但过了几年之后，这些地区就显现出“非统一”的弊病来了。
　　袁远说： “当时考察了几个地区高级法院的建设情况，感觉‘非统一’的问题很多。我们就思考能否搞几个‘统一’的模式。”为了让北京各法院统一建设，北京高院从经济上给予支持，像几个中级法院的财政支持是9∶1，即中院自付90%，北京高院支持10%。而到了像延庆、密云等区县，北京高院的资金支持则是1∶9，即北京高院支持90%的建设资金，基层法院只要负担10%的资金。
　　1999年1月1日，北京法院的信息化建设正式启动，为期五年。此次北京高院建设了全国系统第一个涵盖三级法院，包括55个人民法庭的城域网，耗资7400万元。
　　袁远认为，信息化的确是“一把手”工程，没有几任院长的大力支持，北京高院和北京地区法院的信息化工作不可能做好。
　　他认为，首先，院长在业务、管理方面的综合经验和责任，可以有效结合法院的管理目标，站在法院审判事业长远发展的战略高度，高屋建瓴地指导信息化建设，为信息化建设总体规划把关，把握信息化建设的方向。其次，院长的行政地位，能保证更有效地调动法院各业务部门的资源，为信息化建设出谋划策，为应用开发提出切实需求，保证信息化建设取得预期的实效。第三，院长可通过行政要求或发布行政命令，敦促相关业务部门和业务人员积极使用信息化成果，并在使用中发现问题，提出需求。这不仅仅是对信息化科学技术的尊重，更是为法院的长远发展服务。
　　比如，院长可协调本院的司法行政部门和人事管理部门，在资金、物资的调配和人员调动方面为信息化建设添动力、开绿灯； 根据建设规划和步骤，安排资金，调配物质，引进配备专项人才； 除此之外，还能寻求到本地区财政部门、上级法院、信息化主管部门的支持。
　　有了院长作为信息化的支撑，袁远搞信息化又“摸对了一块石头”，顺利趟过了硬件建设期。
　　综合素质
　　2005年，北京高院搬到东南二环边。至此，北京高院又重新规划了三期信息化建设，投资两亿元。
　　截至2009年，北京高院通过智能光网络，在全市中级法院、基层法院和派出法庭形成逻辑集中、物理分散的系统格局，全市各级法院实现了全业务、全流程信息共享和业务协同的工作模式，已经建成《北京法院审判业务智能管理系统》和《北京法院工作信息平台》两大业务系统，为全市三级法院近7000名法官和工作人员提供全业务、全流程的审判流程管理服务和信息支持。
　　回顾这几年的建设，袁远认为，法院信息化主管需要具有综合素质。第一，信息化建设涉及全局，是关乎长远发展的系统工程，所以信息化主管必须具有法院建设和发展的全局意识，认清信息化建设与法院业务之间的关系，具有持续发展的长远眼光，要有超越局部业务环节和具体技术细节的综合能力。
　　其次，由于信息化建设是业务专业性和技术专业性结合紧密的工程，需要信息化主管具备一定的业务背景和技术专业背景。
　　第三，法院建设的进程和工作重点的变化、信息化技术的日新月异，要求信息化主管要勤于学习和善于思考，时刻跟进这些发展和变化，确保法院信息化可持续性地提供服务。
　　第四，信息化主管必须要善于沟通与交流，还必须完成内部管理部门、专业实施队伍的组织工作，这对信息化主管的沟通和组织能力提出了极高的要求。从业务分工上，信息化建设管理机构应当分别设置主管信息化开发建设、信息化运维、综合协调业务的部门； 从人员配置上，最好分别配备拥有技术背景、业务背景和管理背景的人员。
　　袁远总结说，信息化主管要善于理解和把握法院的各项要求，积极配合审判部门、行政管理部门等，提供常年不断的信息资源应用系统，为队伍能力和素养建设提供有效的工具。
　　而这几年，北京高院的信息化建设成果斐然，转而搞起了信息化运维。这是因为按照信息化建设的规律来说，北京法院的基础建设和核心系统已经完成，现在这个阶段要求弄清楚资产，用好信息化工具。
　　袁远认为，抓好运维工作，不但能够保证基础设施运行良好，应用成果稳定可用，而且可以与法院业务的全方位深度融合，促进信息化成果持续有效的应用，拓展信息技术与法院业务新的契合点，为法院的信息化建设发现新的契机。
　　北京法院信息化运维工作的模式经历了由自行维护到外包服务、由被动式服务到主动式服务的过程。多年来的运维实践证明，北京法院的外包服务保证了系统的安全稳定运行，提高了信息化运维的响应速度，增强了系统运行的生命力，不仅对建设成果起到了有效的支撑作用，更为法院信息化的发展提供了保障。
　　而信息化运维外包的思路，北京高院已经稳稳“摸对了这块石头”，成为全国电子政务中的示范单位。
　　采访手记
　　32年的思考
　　第一次见袁远时，是在北京高院的运维研讨会中。袁远现场发挥，在大屏幕投影的材料上现场组织文字，有条不紊，思路清晰。当时的研讨会进行了一个下午，袁远吞云吐雾，不断喝茶，越写越勇，完全进入了写作的状态。
　　此次采访，袁远开门见山地说： “一些材料事先理清楚了。”他在研究室做了10多年，了解“爬格子”的痛苦。以前他的材料汇报上去，领导一个字一个字地修改时，他就想，如果有计算机就好了，就不用这么费劲。
　　30年的时间一晃而过，袁远当初的若干个想法都已经实现了，比如随处可用的电脑，符合业务开发的系统； 随时可见视频监控，了解业务进展。袁远了解法院信息化的发展历史，深知取得这些建设成果不易。
　　为什么没有走过弯路，袁远也在思考这个问题。他认为，或许是长期在研究室工作，对政策方针把握很准； 又有了几年基层的审判实践业务经验，了解业务需求； 也与历届院领导懂得信息化、支持信息化有关。有了这些客观的因素，加上袁远是“上班做好安排，不喜欢加班。喜欢玩游戏，不务正业”的性格，肯钻研，又不拘泥的做事方法，才造就了北京高院信息化屡次“摸对石头”的建设之路。
　　链 接
　　北京高院的“十二五”规划
　　最近，袁远又在制订北京高院的“十二五”规划。他回头看北京法院过去的五年规划说，总体上达到了预期效果，还有些不足，主要是对外服务的网站没有抓起来。
　　他认为，以前没重视网站，觉得网站是宣传功能多，所以交给别的部门去做了。现在，随着法院系统提出司法为民，电子政务强调服务概念以来，法院系统也需要把网站对公众的服务功能加强。而在过去，面对公众服务的只是“12368”服务热线，其他系统并不明显。
　　北京法院信息化建设的发展历程，已经历了由基础设施建设阶段、到信息应用系统建设阶段的转变。下一步的趋势，必然要以现有建设成果为基础，本着集约资源、避免重复建设的宗旨，向开发司法审判信息的资源价值、推进法院信息资源的共享与利用方向发展。
　　首屈一指的是信息资源开发利用。北京法院多年来积累大量的审判信息资源，为司法审判信息库的搭建提供了充分的信息资源基础。在此基础上，北京法院的“十二五”建设以法院司法审判信息库为主。
　　如果不出意外，“十二五”规划中的一半资金投向资源建设，四分之一的资金投向“为民服务”的系统和网站开发，其余的资金投向设备的更新换代。
　　袁远说： “应用系统是服务业务质量和效率的手段。通过法院干警的终端和桌面，让系统成为连接信息化建设和业务活动的纽带，法院干警也只有通过应用系统才能感受到信息化建设的实际作用和意义。”
　　提高法院系统用户的信息化体验，这将是袁远信息化建设中的“下一块石头”。
　　CIO语录：
　　法院信息化主管需要综合素质，这是指具有全局意识、拥有业务背景和经验、善于思考和沟通、有组织能力。这样，才能确保信息化具有可持续性的服务能力。
　　——北京高院技术处处长袁远

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王岚生：法院运维费用精细化http://www.sina.com.cn  2010年03月22日 13:34  计算机世界

　　所谓精细化是指，定义了服务协议之后，有必要针对用工时间精细化用工费用；针对绩效管理精细化，支出和效益的明细账。
　　■ 北京市高级人民法院 王岚生
　　精细工时计算
　　在编制服务级别协议过程中，需要按照运维工作内容确定工程师应具备的工作能力，定义职责与任务。
　　实践中，运维工作需要由高级、中级和初级工程师构成，根据不同职级承担不同的工作职责。高级工程师具有承担运维规划、运维管理、系统架构、数据修复、系统规划、数据管理、性能调优、安全服务、方案优化、安全评估等职责； 中级工程师具有承担定期维护、故障判断、配置管理、设备保养、信息安全、系统设置、数据备份、软件部署、信息编辑、应用培训等职责； 初级工程师主要承担日常维护、状态监控、运行检测、安全检查、定期巡检、信息采集、信息发布、系统应用、终端维护、机房操作等工作职责。根据运维工作实际技术需求，结合业务工作核定能够满足运维工作需要的工程师配比系数，为科学合理核定年度运维人工费用提供依据。
　　由于信息化运维工作性质存在不可预见性，不同业务应用、不同的运维模式、不同的工作需要、不确定的工作时间、信息内容的挖掘深度、信息系统与业务应用融合程度等，诸多方面的因素都与运维成本有着密切的关系。因此，计算运维费用确实是一件非常复杂的事情。
　　目前，按照财政对运维费预算方法，运维成本主要由“基础设施运维费用”和“应用系统运维费”两部分构成。基础设施运维费的计算，由财政部门现场对信息化资产和支付凭证进行核查，根据资产种类划分不同的运维类别，不同类别定义不同的运维费率，依据资产总值乘以费率计算出基础设施维护费用； 应用系统运维费计算，是根据SLA所需人工工时累计后计算出人工成本，实际上是定义运维所需不同级别工程师数量和工资档次，当然这项工作是由财政主管部门根据市场行情评审核定。在确定不同级别工资档次后，核定运维工作需要不同级别工程师的总数量，计算出人工成本总费用。
　　财政部门在基础设施维护费和人工成本费用的基础上，一般按照(人工成本+基础设施维护费+管理费+利润)的比例审定运维公司税金； 按照(人工成本+基础设施维护费)的比例审定运维公司办公和管理费； 按照(人工成本+基础设施维护费+管理费)的比例审定运维公司利润。
　　实行绩效管理
　　在信息化运维工作中引入绩效管理机制，是规范和完善运维服务外包工作的重要手段，是运维管理工作理念创新。运维绩效管理主要工作，是为信息化运维服务公司能够按质量要求，提供可应用、可量化、可管理、可评估的“信息服务产品”进行质量考核，行使监督、控制、协调、管理和奖惩等职能作用。通过绩效管理，及时处置运维服务过程中存在的问题和缺陷，依据实际情况及时调整工作流程，通过流程再造不断提高“产品”的质量与数量。绩效管理工作主要包括以下五个方面内容：
　　1.绩效管理工作。在运维外包执行过程中，运维绩效管理的职责主要是： 从在第三方对整个运维工作进行全过程、全方位的监控； 对运维公司提供的信息服务产品进行质量检验； 协调解决运维过程中发生的各种问题； 定期对整个运维产品的质量进行评估和质量考核； 审核运维费用的支出情况。运维项目绩效管理应该积极为甲方和乙方提供合理化建议，不断提高信息化运维服务管理水平，持续改进服务外包工作的服务质量。
　　2.监督检查职责。通过运维项目绩效管理，进一步加强对信息化运维公司日常工作督促和检查工作。按照运维绩效考核的办法，对各公司提供的“信息服务产品”和完成工作情况进行检查、监督、考核。运用服务产品质量与运维费用奖惩这个资金杠杆调节作用，通过科学、规范的管理工作，不断促进和提高信息技术与业务工作的融合程度，不断促进和提高信息化运维工作的质量和服务水平。
　　3.审核费用支出。审核运维费用是项目绩效管理主要职能之一。监督、考核各运维公司日常工作，根据运维公司提供的信息产品质量和实际完成的工作任务和工作差错情况，审查核减责任公司的信息化运维费用或提议对有突出贡献的运维公司进行奖励，是费用审核的主要工作内容。
　　4.日常管理工作。对运维公司提供的“信息服务产品”进行考核，严把信息服务产品质量关是绩效管理单位日常重要的工作内容。产品质量优劣是考核评估整个运维工作的重要依据。绩效管理工程师日常应该对各运维公司的工作过程、运维内容、输出的产品以及服务流程、服务规范、管理制度等进行逐项跟踪、逐项确认，定期整理绩效管理记录、装订成册。
　　总工程师应当建立完善的运维质量考核办法，科学、合理地根据实际情况，设计各项考核指标通过表格化、图形化的方式，展现整个运维工作的效率和服务质量，定期提供内容详实的服务评估报告和服务质量考核报告，与信息化项目建设和运维单位之间建立协同工作的运行机制。总工程师负责每周召开绩效管理例会，形成完整的会议纪要，会议纪要需要甲方、绩效管理方和运维方的各方确认和签字。绩效管理例会亦可与运维例会合并。
　　5.绩效奖惩职能。绩效管理工程师应该定期向甲方提交绩效管理报告，包括绩效管理周报、绩效管理月报、季度绩效管理工作总结、年度绩效管理工作总结。根据绩效管理规定，对服务协议SLA中规定的服务内容进行全过程监督考核，对运维体系的运作过程进行跟踪，对运维服务工作根据《运维服务绩效考核管理考核规范》对运维公司行使奖励或处罚职能。
　　量化运维成本
　　实践证明，对信息化运维工作实施全过程绩效管理，可以不断优化服务流程，不断丰富知识库内容，不断提升服务质量，不断促进信息持续应用。将信息化运维成本进行条目化管理，对推动信息化成果转化，促进技术与业务不断融合具有重要意义。条目化管理主要包含两方面的明细账。一是运维费用的支出明细账，也就是花了多少钱，做了什么事，这部分内容在体系框架中已详细进行了描述； 二是运维产生效益明细账，就是通过运维工作究竟提供了哪些信息应用，这些信息最终惠及到哪些使用人。浅显的效益明细账计算思路是： 按照年度运维总成本/加权模块数量＝模块年运维成本； 根据功能模块与不同业务之间对应关系，以全市三级法院审判庭、业务处、室、个人为计算单位； 计算运维经费惠及的群体和每人分摊的年度运维费用成本； 按照年度运维总成本/全年审结案件数量，计算每个案件的年运维成本。
　　北京法院信息化运维管理体系框架构建研究，是循序渐进螺旋式上升的改进过程。如果将复杂庞大的信息系统比喻一条生产“信息服务产品”的流水线，运维管理体系将“运维职能－运维流程－运维行动”形成了链条，成为“信息服务产品”流水线的运行的准则。绩效管理工作恰如这条生产线运作过程中的传感器，持续、动态、监督、监测流水线运作的每个动作，在调控过程的同时向管理者反馈信息，技术部门犹如这条生产线的管理者，依据监测和掌握的数据，实时优化调控流水线的运作过程。这个流程实质上就是对信息化运维服务流程再造的过程，也是一个持续改进的过程，适宜的工作流程将及时转换到实践工作，先进的理念也将体现在来年的运维服务协议中。从信息化运维全流程管理角度考量这个体系框架，还有不少缺陷，还有许多需要建立和完善的内容，电子政务全过程风险管理体系研究工作已经摆在我们面前。
　　需要强调的是，我们分析研究信息化运维管理体系框架的目的，是为了在不同的阶段不断促进信息与业务的有机交融，旨在持续推进信息得到有效应用； 是为了让我们更好地认识、把握和驾驭由信息化发展所引发的工作模式调整和管理思路的改变。无论研究理论还是实践问题，目的也都是通过信息技术手段，不断提高工作效率，不断提升生活品质，积极服务社会公众，努力促进和谐发展； 偏离了这个目标，对信息化运维管理体系框架的研究就失去了意义。　　

　　作者介绍
　　王岚生北京市高级人民法院技术处副处长，主要负责北京法院信息化建设与信息化运维管理工作，在信息化运维服务外包管理方面颇有建树。参与编制《北京法院信息化建设五年规划》等多个项目，担任北京大学“数字中国”研究院信息化治理研究中心副主任、研究员等职务。

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北京市高级人民法院2010年度信息化运维服务外包政府采购项目招标公告
来源：中国政府采购网 2010-06-22 15:20:13 【打印】
北京汇诚金桥招投标代理有限公司受北京市高级人民法院委托，对北京市高级人民法院2010年度信息化运维服务外包政府采购项目进行国内公开招标。现欢迎合格投标人参加投标。 项目名称：北京市高级人民法院2010年度信息化运维服务外包政府采购项目 项目编号：BJJQ-2010-097 采购人名称：北京市高级人民法院 采购人地址：北京市朝阳区建国门南大街10号 采购人联系方式：85269019 采购代理机构全称：北京汇诚金桥招投标代理有限公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建外大街永安东里甲三号通用国际中心B座5层 采购代理机构联系方式：65915024 项目预算金额：人民币1864.11万元 采购服务的内容： [table=550]
包号	包名称	服务周期	分包控制金额 （人民币：万元）
一	审判业务系统	2010年度	783.11
二	公益服务系统		321
三	内部网站系统		263
四	数字法庭系统		188
五	信息安全系统		163
六	庭审刻录系统		86
七	运维绩效管理		60
备注：1、投标必须以包为单位，投标人可以对一个包或多个包进行投标，但必须是对所投包号中的内容进行投标，不允许拆包投标。

采购用途及简要技术要求：详见招标文件

投标人资格条件：

1、第一至七包投标人必须符合《中华人民共和国政府采购法》第二十二条之规定：

1)
具有独立承担民事责任的能力；

2)
具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；

3)
具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；

4)
有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；

5)
参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；

6)
法律、行政法规规定的其他条件。

2、第一包（审判业务系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有由中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的计算机系统集成一级资质证书；

2)
具有由国家保密局颁发的涉及国家秘密的计算机信息系统集成甲级资质；

3)
具有承担信息系统运行和维护的实际工作能力；

4)
具有建设和维护计算机综合信息系统的工程经历；

5)
需提供原厂商服务支持证明；

6)
具有有效的ISO9001质量体系认证。

3、第二包（公益服务系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有对光纤网络、数据网络、无线集群、数字电视、无线数据网、专用视频网、程控交换网等系统的综合运行维护能力；

2)
具有对IPTV信息编辑和设备运维的实际工作经历；

3)
具备既懂电信专业知识，又熟悉各种信息网络运行流程；

4)
具有对法院无线移动办公、短信平台以及大型公益服务系统的维护能力；

5)
具有管理、操作专业视频会议的能力；

6)
具有对各种信息资源进行采集、分析和管理的能力；

7)
具有运行管理大型语音呼叫中心的能力和经验。

4、第三包（内部网站系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有对各种信息、图片、音频、视频、动画等的编辑、制作、发布的实际工作能力和经验；

2)
具备对法院信息类网络的设备和内部网站进行运行、维护、管理的能力；

3)
具备可以满足法院信息工作需求的法律专业知识和5年以上承建类似法院系统内部网站规模的工作经历和信息编采、挖掘、发布的服务经验；

4)
具备对触摸屏、LED显示屏、LCD显示屏、DLP显示屏设备维护和信息整合发布的工作能力；

5)
具有利用信息系统对法院各类信息资产进行梳理、分类、管理、检索等技术手段和实际工作能力。

5、第四包（数字法庭系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有信息系统实际维护的经验；

2)
具有对智能控制系统的实际维护经验；

3)
熟悉了解审判法庭等智能化系统实际运行的特点。

6、第五包（信息安全系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有由国家信息安全评测中心颁发的信息安全服务资质证书；

2)
在大型综合信息网络安全维护和安全管理方面，具备雄厚的技术服务实力和管理经验；

3)
具有对信息系统所面临的安全威胁、存在的安全隐患进行信息收集、识别、分析和提供防范措施的能力；

4)
根据对信息系统安全风险的分析，向用户建议有效的安全保护策略及建立完善的安全管理制度；

5)
具有对突发性安全事件进行分析和解决的能力；

6)
具有从事信息安全系统集成和相关咨询的技术力量，对市场的信息安全产品进行功能分析、提出安全策略和安全解决方案、及安全产品的系统集成的能力；

7)
具有对信息安全系统进行检测和验证的能力；

8)
具有对信息安全系统进行有效维护的能力。

7、第六包（庭审刻录系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具备对全市法院庭审光盘刻录设备运维管理的能力；

2)
满足法院 “一案一盘”管理规定的要求，具有承担设备事故责任的能力；

3)
具备对故障设备提供更换和紧急修复的技术能力；

4)
具备刻录设备的升级、维护、保养等综合技术支持和实际维护经验；

5)
具备对囚车GPS卫星定位系统的应用服务能力。

8、第七包（运维绩效管理）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有由中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的信息系统工程监理临时资质证书；

2)
具有承担大型信息系统工程监理的案例，具备雄厚的信息工程咨询、监理的技术服务实力和管理经验；

3)
了解我国和我市电子政务项目建设和运维的特点；

4)
具有有效的ISO9001质量体系认证。

招标文件发售时间：2010年06月23日起至2010 年07月13日止，北京时间每天上午9:30-12:00，下午1:30-4:00 (法定节假日休息)

招标文件发售地点：北京市朝阳区建外大街永安东里甲三号通用国际中心B座5 层

招标文件售价：每包人民币300元，电子版人民币100元（电子版不单独出售），售后不退。若邮购，须加付EMS费50元人民币。请按下述地址汇款，汇款单上应注明汇款用途、所购招标文件项目编号，然后将汇款单复印件、购买单位名称、详细通讯地址、电话、传真及联系人传真至我公司，我公司收到传真后将尽快以EMS方式将招标文件邮寄给贵方。

标书款银行帐号：

收款单位：北京汇诚金桥招投标代理有限公司

开 户 行：上海浦东发展银行北京建国路支行

银行帐号：9109
0154
8000
04842

投标截止时间：2010年07月14日上午9点30分(北京时间)，逾期送达或不符合规定的投标文件恕不接受。

开标时间：2010年07月14日上午9点30分(北京时间)

开标地点：北京市朝阳区建外大街永安东里甲三号通用国际中心B座5层会议室

评标方法和标准：综合评分法

项目联系人：王铮
徐静

联系方式：65910924、65699122-823/826

传真：65951037

凡购买招标文件的投标人，须由其法人授权代表携带以下资料文件（每页须加盖投标人公章），到招标代理机构查验。经审查后，方可购买本项目的招标文件。

1、第一至七包投标人购买招标文件时，须携带：

1)
法人营业执照（副本复印件、具有有效年检），企业组织机构代码证（副本复印件，具有有效期）；

2)
税务登记证书（副本复印件）；

3)
法定代表人授权书（原件）、法人授权代表身份证（原件及复印件）；

4)
近期（最近三个月内）缴纳社会保障资金的有效票据凭证（复印件）；

2、第一包投标人购买招标文件时除“1”外，还须携带：

1)
中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的计算机系统集成一级资质证书（复印件）；

2)
国家保密局颁发的涉及国家秘密的计算机信息系统集成甲级资质（复印件）；

3)
有效的ISO9001质量体系认证证书（复印件）。

3、第五包投标人购买招标文件时除“1”外，还须携带：

1)
国家信息安全评测中心颁发的信息安全服务资质证书；

4、第七包投标人购买招标文件时除“1”外，还须携带：

1)
中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的信息系统工程监理临时资质证书（复印件）

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北京市高级人民法院2010年度信息化运维服务外包政府采购项目招标公告
来源：中国政府采购网 2010-06-22 15:20:13 【打印】
北京汇诚金桥招投标代理有限公司受北京市高级人民法院委托，对北京市高级人民法院2010年度信息化运维服务外包政府采购项目进行国内公开招标。现欢迎合格投标人参加投标。 项目名称：北京市高级人民法院2010年度信息化运维服务外包政府采购项目 项目编号：BJJQ-2010-097 采购人名称：北京市高级人民法院 采购人地址：北京市朝阳区建国门南大街10号 采购人联系方式：85269019 采购代理机构全称：北京汇诚金桥招投标代理有限公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建外大街永安东里甲三号通用国际中心B座5层 采购代理机构联系方式：65915024 项目预算金额：人民币1864.11万元 采购服务的内容： [table=550]
包号	包名称	服务周期	分包控制金额 （人民币：万元）
一	审判业务系统	2010年度	783.11
二	公益服务系统		321
三	内部网站系统		263
四	数字法庭系统		188
五	信息安全系统		163
六	庭审刻录系统		86
七	运维绩效管理		60
备注：1、投标必须以包为单位，投标人可以对一个包或多个包进行投标，但必须是对所投包号中的内容进行投标，不允许拆包投标。

采购用途及简要技术要求：详见招标文件

投标人资格条件：

1、第一至七包投标人必须符合《中华人民共和国政府采购法》第二十二条之规定：

1)
具有独立承担民事责任的能力；

2)
具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；

3)
具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；

4)
有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；

5)
参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；

6)
法律、行政法规规定的其他条件。

2、第一包（审判业务系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有由中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的计算机系统集成一级资质证书；

2)
具有由国家保密局颁发的涉及国家秘密的计算机信息系统集成甲级资质；

3)
具有承担信息系统运行和维护的实际工作能力；

4)
具有建设和维护计算机综合信息系统的工程经历；

5)
需提供原厂商服务支持证明；

6)
具有有效的ISO9001质量体系认证。

3、第二包（公益服务系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有对光纤网络、数据网络、无线集群、数字电视、无线数据网、专用视频网、程控交换网等系统的综合运行维护能力；

2)
具有对IPTV信息编辑和设备运维的实际工作经历；

3)
具备既懂电信专业知识，又熟悉各种信息网络运行流程；

4)
具有对法院无线移动办公、短信平台以及大型公益服务系统的维护能力；

5)
具有管理、操作专业视频会议的能力；

6)
具有对各种信息资源进行采集、分析和管理的能力；

7)
具有运行管理大型语音呼叫中心的能力和经验。

4、第三包（内部网站系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有对各种信息、图片、音频、视频、动画等的编辑、制作、发布的实际工作能力和经验；

2)
具备对法院信息类网络的设备和内部网站进行运行、维护、管理的能力；

3)
具备可以满足法院信息工作需求的法律专业知识和5年以上承建类似法院系统内部网站规模的工作经历和信息编采、挖掘、发布的服务经验；

4)
具备对触摸屏、LED显示屏、LCD显示屏、DLP显示屏设备维护和信息整合发布的工作能力；

5)
具有利用信息系统对法院各类信息资产进行梳理、分类、管理、检索等技术手段和实际工作能力。

5、第四包（数字法庭系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有信息系统实际维护的经验；

2)
具有对智能控制系统的实际维护经验；

3)
熟悉了解审判法庭等智能化系统实际运行的特点。

6、第五包（信息安全系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有由国家信息安全评测中心颁发的信息安全服务资质证书；

2)
在大型综合信息网络安全维护和安全管理方面，具备雄厚的技术服务实力和管理经验；

3)
具有对信息系统所面临的安全威胁、存在的安全隐患进行信息收集、识别、分析和提供防范措施的能力；

4)
根据对信息系统安全风险的分析，向用户建议有效的安全保护策略及建立完善的安全管理制度；

5)
具有对突发性安全事件进行分析和解决的能力；

6)
具有从事信息安全系统集成和相关咨询的技术力量，对市场的信息安全产品进行功能分析、提出安全策略和安全解决方案、及安全产品的系统集成的能力；

7)
具有对信息安全系统进行检测和验证的能力；

8)
具有对信息安全系统进行有效维护的能力。

7、第六包（庭审刻录系统）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具备对全市法院庭审光盘刻录设备运维管理的能力；

2)
满足法院 “一案一盘”管理规定的要求，具有承担设备事故责任的能力；

3)
具备对故障设备提供更换和紧急修复的技术能力；

4)
具备刻录设备的升级、维护、保养等综合技术支持和实际维护经验；

5)
具备对囚车GPS卫星定位系统的应用服务能力。

8、第七包（运维绩效管理）投标人除“1”外，还须具备：

1)
具有由中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的信息系统工程监理临时资质证书；

2)
具有承担大型信息系统工程监理的案例，具备雄厚的信息工程咨询、监理的技术服务实力和管理经验；

3)
了解我国和我市电子政务项目建设和运维的特点；

4)
具有有效的ISO9001质量体系认证。

招标文件发售时间：2010年06月23日起至2010 年07月13日止，北京时间每天上午9:30-12:00，下午1:30-4:00 (法定节假日休息)

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评标方法和标准：综合评分法

项目联系人：王铮
徐静

联系方式：65910924、65699122-823/826

传真：65951037

凡购买招标文件的投标人，须由其法人授权代表携带以下资料文件（每页须加盖投标人公章），到招标代理机构查验。经审查后，方可购买本项目的招标文件。

1、第一至七包投标人购买招标文件时，须携带：

1)
法人营业执照（副本复印件、具有有效年检），企业组织机构代码证（副本复印件，具有有效期）；

2)
税务登记证书（副本复印件）；

3)
法定代表人授权书（原件）、法人授权代表身份证（原件及复印件）；

4)
近期（最近三个月内）缴纳社会保障资金的有效票据凭证（复印件）；

2、第一包投标人购买招标文件时除“1”外，还须携带：

1)
中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的计算机系统集成一级资质证书（复印件）；

2)
国家保密局颁发的涉及国家秘密的计算机信息系统集成甲级资质（复印件）；

3)
有效的ISO9001质量体系认证证书（复印件）。

3、第五包投标人购买招标文件时除“1”外，还须携带：

1)
国家信息安全评测中心颁发的信息安全服务资质证书；

4、第七包投标人购买招标文件时除“1”外，还须携带：

1)
中华人民共和国工业与信息化部（原信息产业部）颁发的信息系统工程监理临时资质证书（复印件）；

2)
有效的ISO9001质量体系认证证书（复印件）。

北京汇诚金桥招投标代理有限公司

2010年06月22日

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法院运维体系框架研究 作者：王岚生 来源：计算机世界
http://www.ccw.com.cn 2010-03-09 01:26:15

北京法院信息系统中运行的是一个个案件内容，一幅幅庭审实况，一条条内网信息，它们的实时性很强，对稳定性要求很高。信息系统的运行维护工作非常重要。做好信息系统的运维工作，需要建立一套按照一定的思维逻辑组织起来相互关联的信息化运维管理体系框架。

那么，什么是与信息化运维管理相关的逻辑关系？将工作经验知识化、将专业知识标准化、将工作标准流程化、将操作流程规范化，是信息化运维管理体系框架的核心内容。北京法院体系框架建设经过五年持续探索逐渐形成十个主题部分，设计思路以信息化运行管理规则为主线，在关键流程节点嵌入严谨的管理方法，工作节点之间具有逻辑思维关系，将这个逻辑关系贯穿信息化运维管理全过程，形成了基本的北京法院信息化运维管理体系框架。体系框架突出可操作性，重点突出了信息化运维精细化管理的工作理念。

1.选择运维模式

如何科学选择运维模式，首先需要定义运维工作的职责与任务。狭义上的运维可以理解为“被动式”服务，其工作特征是：当设备出现故障后方才实施维修工作，并不包括业务应用服务和信息内容服务工作，也谈不到信息技术与业务工作融合问题。

研究认为，广义上解释“运维”应该理解为“主动式”服务，工作特征是：对信息系统可能出现的故障，主动做到事前处置、消除隐患，原则上不得出现运行故障，在确保信息系统安全、稳定运行的同时，以主动服务业务应用，提供内容服务为工作职责；以促进信息技术与业务工作深度融合，不断推进信息资源广泛共享，通过信息化手段实现“提高工作效率，降低诉讼成本，方便人民群众”的根本目的。

信息化运维服务外包有两种主要模式，为部分工作服务外包和全服务外包两种方式。前者基于资产类基础设施运维范围，属于被动式的服务，适应于信息应用相对简单，信息内容规模较小的情况。后者为主动式服务，运维职责涵盖了信息系统运行维护以及提供内容服务的全部工作任务。

北京市高级法院选择后者的原因是：信息化应用已步入了成熟期，审判信息系统规模庞大，涵盖全市80个局域网资源共享，涉及2270个应用模块，业务模块之间耦合非常紧密，硬件之间形成“集群联动”的运行规则，软件彼此达到“协同运行”的工作程式，信息技术与审判业务之间关系日趋密切，迫使信息化运维管理工作，必须由技术驱动向服务业务驱动的转变，运维工作必须支撑和服务业务应用，以主动提供内容服务为工作目标。被动式与主动式两者服务的区别在于前者主要是利用了运维人力资源，后者并用运维公司的人力资源和智力资源。

2.公开招标

对信息化运维工作的管理主要包括两个方面，一是建立运维项目全过程监督管理机制，二是建立运维项目实施过程绩效管理机制。首先，是建立运维项目全过程监督管理机制。法院属于行政经费支出的预算单位，健全信息化运维项目内部管理监督机制，从项目需求分析、预算申报、项目评审、编制标书、招标采购、合同签署、费用支付、绩效管理、项目考核等环节，建立职责清晰、相互制约、彼此监督、协同工作的管理工作流程，十分重要。

信息化运维服务外包项目性质不同于其他建设或采购项目竣工具有交付物，运维服务外包属于提供技术和智力方面的服务，项目竣工提交文档资料，基本没有其他交付物。实际上，在项目到期支付运维费后是得不到任何可见资产的。我们从花什么钱，办什么事的角度，审视财政投资绩效，对于运维技术管理部门来讲绝对是挑战课题。实践中，首要工作是健全监督管理机制，确定预算单位内部不同职能部门对信息化运维管理工作职责范围，本着要钱不能直接管钱，管钱不能直接用钱，用钱不能直接要钱的基本思路，建立完善了政府投资项目全过程公开监督管理的工作机制。

其次，是建立运维项目实施过程绩效管理机制。预算单位使用财政投资的大额运维资金项目必须履行公开招标程序。根据业务工作实际需求，选择适宜的服务外包模式，编制标书是运维技术管理部门的工作内容。编制标书工作可以看作是预算单位对技术部门工作能力的考试题。标书内容应该从全业务、全流程的视角，全面描述运维工作的职责和任务，资产多少？功能多少？信息内容由哪来？到哪去？服务协议如何定义，绩效管理如何考量，运维费用如何计算等等，类似问题必须详细描述清楚。实践中，招标文件技术需求部分使用了3.8万字描述，这是向社会公开提出的法院运维服务外包工作需求，将这些具体工作要求和详细费用预算，通过公开透明的招标形式向社会公布，这种做法也应该成为“阳光项目”的典范。

3.明确运维职责

对复杂运维流程需要建立层级管理制度来保障，以便在运维服务全过程中做到任务清晰，职责分明。实践中，由运维中标单位项目经理组成运维管理委员会，自治管理日常运维工作。从接受运维任务至完成任务根据不同工作职能，一般分为三个管理层级。一是决策层由预算单位技术部门相关人员组成，二是管理层由运维管理委员会组成，三是执行层也是服务工作组，由各个中标单位的管理人员和技术人员组成。服务台承担问题受理和层级之间信息交互等工作任务。

技术部门位于运维工作战略决策层，推荐运维管理委员会主任人选，并赋予行使运维工作中管理决策职能；运维委员会主任推荐服务台台长人选，服务台长组织服务组行使执行层工作职能。

通过服务台实现一站式服务理念，服务台24小时人工坐席服务，通过69800电话受理来自全市三级法院七千法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发，平均在30秒内可以向服务组下达工作指令，对重大事件同时向责任单位和主管部门进行汇报和反馈。负责跟踪、监督任务完成情况并录入运维管理知识库，服务台具有文档管理、短信平台、电子邮箱以及工作录音等服务工具和问题记录系统，实现对运维全过程的记录、检索、回复、跟踪、报告、总结、沟通等规范管理。

决策层：一般是预算单位在内部设置的信息技术管理部门，人员基本由正式编制人员构成。对上级主管领导负责，其主要工作任务就是保障信息系统能够安全、稳定、持续为业务工作提供信息内容服务。但随着信息技术不断发展，信息服务需求不断拓宽，系统不断建设应用随之攀升，但是技术人员受到编制等问题的制约，不能随着信息化规模的扩大而增加。因此，信息化运维服务外包产业应运而生，既然将部分工作外包，就必须对外包工作进行管理，单位技术部门自然成为了运维服务外包工作的管理主体，位于三级管理的首层。作为运维工作管理的主体，在职责分工上承担着运维核心管理工作和业务需求转化管理工作。

管理层：是由公开招标产生的运维服务外包项目中标方总包和各分包单位的项目经理共同组成。其性质属于服务外包公司的自治机构，直接对决策层负责，主要工作任务是对运维全过程中实施各种监督管理职能。主要负责：服务考核类、标准流程类、专业检查类、规范监督类、制度实施类、绩效管理类等。负责向执行层下达工作指令。

执行层：由总包和分包单位全体工作人员组成。统一接受运维管理委员会的工作指令，对运维工作要求主动做到事前处置、消除隐患，保障系统安全稳定运行，清晰业务流与信息流之间的作用关系，满足信息持续有效得到应用的基本工作要求。在工作流程中接受绩效管理单位的监督，接受运维管理委员会下设运维服务台统一的工作调度和指令。

实践中，在招标编制中还包括绩效管理单位，负责项目实施过程中监督管理工作，类似于建设项目中的工程监理。在信息化运维管理层面形成了由信息技术部门和运维管理委员会以及绩效管理单位三方之间相互监督，彼此制约的运行工作机制。

作者介绍：

王岚生，北京市高级人民法院技术处副处长，主要负责北京法院信息化建设与信息化运维管理工作，在信息化运维服务外包管理方面颇有建树。参与编制《北京法院信息化建设五年规划》等多个项目，担任北京大学“数字中国”研究院信息化治理研究中心副主任、研究员等职务。

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精细化管理揭开运维预算黑匣子
2010年04月23日 09:36 来源：计算机世界 作者：许泳 编辑：李伟 评论：0条
本文Tag： 运维 信息化频道

　　【IT168 信息化】
　　2010年是中央财政预算数据向社会公开的第二年，3月25日，中央公开财政预算数据，从2009年的4张预算表增加到12张预算表，数据更详细了。然而，质疑声却随之而来，普遍反映“国家账本”难读懂，没有款项的细分，也没有对于大项的具体说明。“晒”国家账本就要“晒”得快、“晒”得透，如何做到这两点？当然是靠数据，而且是精细化数据，不仅要公开政府功能预算，更要公开部门的详细支出情况。
　　揭开运维“黑匣子”
　　如何提高财政科学化、精细化管理水平，就必须从政府的每一个部门着手转变，它们相当于“细胞核”，只有这些“细胞核”达到了财务公开的基本要求，才能让整个国家账本更加一目了然。
　　《计算机世界》报连续跟踪报道了的北京市高级人民法院(以下简称北京高法)电子政务运维工作，这是一个典型的把电子政务运维预算精确到分项的案例，他们揭开了运维预算的黑匣子。通过剖析、借鉴他们的管理经验和机制，不难找到一条普适性的精细化道路。
　　“预算公开，最愿意的就是财政了！” 北京市财政投资评审中心副调研员胡建南说出了心里话，“这样就把资产分配的压力分解到各个单位，以前是财政一家监管，现在是十多亿群众监管，政府的钱花得就更明白。”因为信息公开后，大家都能看到账本，如果有的单位申请了不合理的钱，老百姓就会质疑，为什么要这么多钱，这些钱要来干什么用？
　　北京市财政局经济建设一处副处长王爱忠，也有同样的感受。

　　北京市财政局经济建设处副处长王爱忠

　　王爱忠的工作职责之一就是负责从宏观层面对这种项目进行审批，其中很重要的一个审批内容就是政府财力能否承受。而胡建南所在的部门则承接其后续工作，评审各项申请费用是否科学合理，在满足项目需求的前提下能否缩减。部门报上来的预算做得越细致越准确，财政的审核负担就越轻，数据也就越近实际。在采访中二人向记者表示，从2005年以来，他们有一个很明显的感受，就是电子政务运维外包项目的申请越来越多，数额也不断加大。但在他们看来，电子政务运维外包的费用是一个很难揭开的“黑匣子”。

　　北京市财政投资评审中心副调研员胡建南

　　尴尬的运维外包费
　　“十一五”期间的前两年，中国在电子政务上的总投入超过1200亿元。然而，经过多年发展，中国电子政务还是处于初级阶段。为什么？因为电子政务大投入并没有带来大产出，更没有带来大跨越。工业和信息化部副部长杨学山就曾指出，中国有些政府机关已经在电子政务起步和发展阶段徘徊了20多年。
　　目前，中国电子政务正面临着快速的转变： 从重视基础设施转向信息资源建设、从重视建设转向重视运维 、从封闭性运维转向开放性运维、粗放性运维转向精细化管理。电子政务强调建设后的使用绩效，但是投入了大量建设经费，使用效率并不高。到目前为止，投资建设的大量信息系统已进入运维阶段，设备趋于老化、原有信息系统得不到有效应用、IT和业务系统“两张皮”的状况，让一些电子政务系统成了“花瓶”，变为一种奢侈的摆设。
　　该不该投钱让这样庞大的系统运转得更好？当然该，这是盘活电子政务资产的唯一方法。但是钱怎样花，如何花得更明白？对于这个问题，目前业内人士都没有一个统一的结论，大家普遍认为还没有形成成熟的、有章可循的电子政务运维外包模式。
　　财政信息化运维费预算是运维资金的主要来源，目前中国多数财政部门运用固定资产投资系数法确定运维费的拨付，信息化具有无形资产的特殊性，专业技术性强，运维涵盖范围缺少统一界定，计量计价缺乏统一标准，导致了财政、审计部门无法通过一般的会计核算测算衡量资金需求，所以财政部门编制审核运维费预算难度较大。
　　“最开始有个系数按IT资产的15%核算运维费用，但是这个数字究竟是不是合理？为什么不是别的比例？”王爱忠回忆说，正是在这样的背景下，北京市财政局遴选了北京高法、北京市劳动局、北京市原信息办、北京市水务局等37家政府部门，进行电子政务运维预算编制的试点。针对这37家单位，财政局首先做的工作就是清点资产，从简单的有市场定价的硬件设备和通用软件着手，把资产分为六大类： 服务器、网络、存储、数据库等，将各个试点单位IT设备对号入座，“连每台设备后面的序列号也要核对清楚。”
　　正是这样精细化的资产清理，为后续的工作开了个好头。
　　经过了大约一年时间的 实践证明，3%的运维费是不够用的。“就机器的一般维护而言这笔费用足矣，但机器上已经承载了很多应用系统，跟其他系统衔接时，就会发生复杂的关联关系，运维所涉及的不是简单的硬件，而是硬件之上的一套庞大的数据系统、数据之上的信息内容。同时各单位维护形式各异，又分为三类外包方式： 全外包、半外包和硬件设备单独外包。”  王爱忠解释道。
　　到2008年，运维费的标准达到了资产总额的3.8%。以北京市高法为例，2.5亿元的IT资产核定后，核算出900多万元运维外包费用，此时高法信息化应用已经进入成熟期，信息系统为全系统、全业务、全流程提供业务支撑和信息服务，但硬件之上的数据和信息内容运行服务费用还是有几百万元缺口。巧妇难为无米之炊，如果年年需要为这个缺口操心，那么就会消磨掉政府部门信息系统管理者的积极性，如果缺口难以得到弥合，电子政务系统自然就变成了花瓶和一种奢侈的摆设。能否尽快确定运维外包的预算科目，采用更符合实际的比例，将运维外包费用固定化呢？
　　“IT是一个矛盾体，投一个工厂，寿命可以达到40～50年，但建设一套信息化系统，可能2～3年就会面临设备折旧更新，那么，到底应该给IT运维投入多少钱？是该任其自生自灭还是应该花钱用好它？”胡建南解释说。“这一点，大家还没有达成共识。”
　　探索仍然在进行，这37家试点单位中，北京高法从2005年开始探索运维外包模式，到现在经历了5年时间，已经逐步摸索出一条深度融合、精细管理的创新之路。“我们并不想向财政多要运维的费用，多要钱只会增加我们的压力。运维外包不是新建一套系统，也不是买几台硬件设备，它产生的绩效往往是别人看不见摸不着的，信息系统更加高效运转这一成果是无形的。”高法技术处副处长王岚生说。

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　12个人的难处
　　近年来，老百姓的司法观念强了，爱打官司了，法院门口排长队的状况时有发生，2001年至2009年期间，北京法院收结案件数量增长了57%，北京法院办案法官人数增长了14%，“案多人少”是北京法院审判工作面临的主要情况，亟待解决。如今，法官的判案效率得到大幅提高，靠的是什么，就是信息化司法，而信息化司法得以高效运转的保障是什么，就是IT运维外包。
　　全市法院的信息化资产涉及8个资产大类、18个资产细类，总资产规模在3亿元左右，而北京三级法院没有事业编制的信息中心机构，高法技术处也只有12个人的编制。要维系这么大一摊系统，要让2000多项应用与业务进行有效融合，出路是什么？“运维外包！而且只有这一条路可走。”王岚生说。
　　北京市高法创新性地将设备保修服务与运维人工费用分开，在人员级别、费用标注、工作量等几个方面进行细化，确保运维预算的合理性。其次是整理运维目标和需求，确定了运维的基本目标是信息可用，而不只是设备完好。高法每年有1700万元运维外包费用。“不怕晒给大家看，敢于面对任何质疑。”王岚生坚定不移。据了解，在每年《北京市市级预算支出项目绩效报告》中，都将高法信息技术外包服务项目的实际已支付资金细分为七部分详细描述，包括审判信息系统、数字法庭系统、公益服务系统、信息挖掘发布、庭审光盘刻录、网络信息安全、运维项目监理。
　　详细明了的账本为取得财政的信任打下了扎实的基础，连胡建南这种“卡钱”高手，都找不出一丝纰漏。胡建南分析说，因为财政关注两点： 节省了什么、收获了什么。
　　传统的非外包运维模式，每次遇到系统问题或需求变更时，都需要专门进行处理、甚至单项申请报批系统维护费用。在电子政务建设期之后，这种情况时有发生，全年的费用加起来可能会很高，并且没有边界无法估量。而运维外包模式，每年是固定的预算，不会再滋生别的单项维护费用，让财政心里也有一份明白账。此外，全外包方式显然比“一事一议”的项目更方便整合资源，节约成本。全外包模式，还解决了硬件设备的生命周期短这一问题，让财政没有了再次掏钱的后顾之忧。
　　那么运维外包得到了什么？除了信息化得以高效运转外，由于承担运维外包的公司市场化程度比较高，更容易引入一些信息化的创新理念和做法，与管理者思想发生碰撞，引发出更新鲜的信息化与业务融合的模式。这种方式还让运维外包承担者更具备责任心，将信息系统视如己出，对IT设备精心呵护。与此同时，政府还不用再为编制问题发愁。“从养人办事，到办事养人。”王岚生一针见血地指出，首先要转变管理观念，“不求为我所有，但求为我所用”。北京市高法技术处到目前也没有再向上级申请哪怕是一名多余的编制，因为他们能够合理运用外包人员。
　　既然北京市高法的运维外包做得如此顺畅，是不是可以全面铺开呢？
　　三方合力撬开“黑匣子”
　　“高法的运维外包管理制度和运维成本测算方法属于重要创新，为中国电子政务运维工作提供了比较完整和科学的理论体系和管理经验。但现在财政还不敢全面推行电子政务运维外包试点单位的做法。”王爱忠分析认为，毕竟各单位管理水平参差不齐，目前仍然是摸着石头过河阶段，如果全面铺开，财政遇到的第一个问题就是清理和核查庞大的信息化资产，这个条件尚不具备。只能是财政激励各政府部门进行探索，成熟一个试点一个。
　　如何激励？有业内专家认为关键是要分析电子政务的获益主体，可以分为四类，即电子政务对政府机构内部的两类主体： 领导(获得决策支持)、政府业务部门(各项主要业务改善)； 以及电子政务对外部的两类主体： 企业和社会公众。只有运维外包让电子政务发挥了应有的作用，各类主体才能从中获益。
　　其实，信息系统在初始建设时，硬件占的比重大，而进入发展期，承载了业务系统以后，它的价值就不再是用硬件设备的价格能衡量的了，而是应该综合考虑数据流和信息流产生的价值。
　　记者在采访中发现，目前电子政务运维外包难以推广的原因是，运维外包在外包机制、外包商职责、费用预算和计费标准、运维流程和质量标准等方面没有行业规范，这不仅仅影响到电子政务系统运行质量，还会制约运维外包服务产业的发展。
　　那么，如何去推进电子政务运维外包？就需要用户本身、信息化分管单位、财政三方共同努力。“单位自身要提高管理水平，以资产管理，人员管理为抓手，当然，最根本的是要转变观念。” 王爱忠分析，其次，信息化分管单位需要做推手，规范运维外包市场，从简单的运维外包入手，研究适合中国电子政务实际情况的运维管理标准规范。就像做阑尾炎手术，已经有了规范的市场定价，哪家医院也不敢乱收费。最后，有了前两项作为铺垫，财政在资金上给予支持和鼓励，确定运维费用预算标准和拨付方式。必须三方共同努力，才能把电子政务运维外包撬动起来，形成一个良性循环。
　　如果说这种良性循环的初始阶段需要一股推力的话，那么还是要从用户做起，首先自行清理信息化资产，确立运维外包机制。“要一手硬一手软，硬抓资产，软抓信息系统流程。把信息流和数据流两个环节抓住，才能核定工作量。”王爱忠介绍说。
　　除此之外，还应对电子政务运维招标过程加强监管，从项目申报到立项，从询价、招标到签订协议，都要严格把关。这就要求信息化主管部门提高运维外包规划能力，在运维招标文件中就应明确电子政务运维的工作内容和运维要求，最好把各种要求都进行细化。
　　虽然靠精细管理资产、透明外包运维来揭开财政黑匣子只是沧海一栗，电子政务也好、财政预算公开也好，都是为了提升政府部门的管理水平。那么，从身边的榜样学起，就是改变的第一步。
　　采访手记
　　财政要做“IT明白人”
　　腰上系着国家的钱袋子，财政就难免随时被舆论监督。钱该不该花，花多花少，用得是不是地方，“财政人”其实自己也觉得非常难。胡建南是财政部门里的IT通，从硬件到软件、从开发到维护，无所不晓。让记者觉得惊讶的是，胡建南对北京市高法IT运维外包的步骤和机制，如数家珍，俨然是一名亲身参与者。其实，北京市高法项目不过是他审核过的若干个项目中的一个，各行各业五花八门的项目他都会遇到。“要管好国家的钱，就必须深入了解每个项目的具体情况。”难以想象，这需要付出多少时间和心血。而他的“上家”市财政局各业务处室，更是得从国家大政方针、社会经济结构去全面考察项目究竟该不该通过审核。努力让国家的钱花得更规范、更透明、更有效，才能更好地为人民谋利益。
　　相对于庞大的支出需求而言，财政资金永远是有限的。财政部门要树立统筹理念，盘活用好各项资金，保证重点项目实施，真正把钱用在刀刃上。
　　胡建南被用户方调侃地评价为“卡钱高手”，其实他身上承担的压力是巨大的。手指缝一松，国家的钱就流走了； 攥得太紧，又怕真正需要钱的项目“挨饿”。要把握好这个度，需要极强的责任心，还需要不断的知识更新和拓展。
　　还好的是，财政推进预算信息公开正层层推进，政府部门科学化、精细化管理水平将得到大幅提高，财政的压力也会逐层分摊开来。财政管理由难变易之日正渐行渐近！

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选择法院运维模式
编者按：

IT运维服务到了外包的时候了。但是，如何界定IT运维服务，包括哪些内容，如何规范服务，达到预期效果？北京高级人民法院在几年前就开始探讨IT运维外包，从实践中摸索出一套理论框架，具有代表性。

本栏目将连续刊登此框架研究的精华。本文为第一部分，介绍如何选择运维模式、流程和运维的职责。下期将刊登IT运维服务的流程。

法院运维体系框架研究

■ 北京市高级人民法院 王岚生

北京法院信息系统中运行的是一个个案件内容，一幅幅庭审实况，一条条内网信息，它们的实时性很强，对稳定性要求很高。信息系统的运行维护工作非常重要。做好信息系统的运维工作，需要建立一套按照一定的思维逻辑组织起来相互关联的信息化运维管理体系框架。

那么，什么是与信息化运维管理相关的逻辑关系？将工作经验知识化、将专业知识标准化、将工作标准流程化、将操作流程规范化，是信息化运维管理体系框架的核心内容。北京法院体系框架建设经过五年持续探索逐渐形成十个主题部分，设计思路以信息化运行管理规则为主线，在关键流程节点嵌入严谨的管理方法，工作节点之间具有逻辑思维关系，将这个逻辑关系贯穿信息化运维管理全过程，形成了基本的北京法院信息化运维管理体系框架。体系框架突出可操作性，重点突出了信息化运维精细化管理的工作理念。

1.选择运维模式

如何科学选择运维模式，首先需要定义运维工作的职责与任务。狭义上的运维可以理解为“被动式”服务，其工作特征是：当设备出现故障后方才实施维修工作，并不包括业务应用服务和信息内容服务工作，也谈不到信息技术与业务工作融合问题。

研究认为，广义上解释“运维”应该理解为“主动式”服务，工作特征是：对信息系统可能出现的故障，主动做到事前处置、消除隐患，原则上不得出现运行故障，在确保信息系统安全、稳定运行的同时，以主动服务业务应用，提供内容服务为工作职责；以促进信息技术与业务工作深度融合，不断推进信息资源广泛共享，通过信息化手段实现“提高工作效率，降低诉讼成本，方便人民群众”的根本目的。

信息化运维服务外包有两种主要模式，为部分工作服务外包和全服务外包两种方式。前者基于资产类基础设施运维范围，属于被动式的服务，适应于信息应用相对简单，信息内容规模较小的情况。后者为主动式服务，运维职责涵盖了信息系统运行维护以及提供内容服务的全部工作任务。

北京市高级法院选择后者的原因是：信息化应用已步入了成熟期，审判信息系统规模庞大，涵盖全市80个局域网资源共享，涉及2270个应用模块，业务模块之间耦合非常紧密，硬件之间形成“集群联动”的运行规则，软件彼此达到“协同运行”的工作程式，信息技术与审判业务之间关系日趋密切，迫使信息化运维管理工作，必须由技术驱动向服务业务驱动的转变，运维工作必须支撑和服务业务应用，以主动提供内容服务为工作目标。被动式与主动式两者服务的区别在于前者主要是利用了运维人力资源，后者并用运维公司的人力资源和智力资源。

2.公开招标

对信息化运维工作的管理主要包括两个方面，一是建立运维项目全过程监督管理机制，二是建立运维项目实施过程绩效管理机制。首先，是建立运维项目全过程监督管理机制。法院属于行政经费支出的预算单位，健全信息化运维项目内部管理监督机制，从项目需求分析、预算申报、项目评审、编制标书、招标采购、合同签署、费用支付、绩效管理、项目考核等环节，建立职责清晰、相互制约、彼此监督、协同工作的管理工作流程，十分重要。

信息化运维服务外包项目性质不同于其他建设或采购项目竣工具有交付物，运维服务外包属于提供技术和智力方面的服务，项目竣工提交文档资料，基本没有其他交付物。实际上，在项目到期支付运维费后是得不到任何可见资产的。我们从花什么钱，办什么事的角度，审视财政投资绩效，对于运维技术管理部门来讲绝对是挑战课题。实践中，首要工作是健全监督管理机制，确定预算单位内部不同职能部门对信息化运维管理工作职责范围，本着要钱不能直接管钱，管钱不能直接用钱，用钱不能直接要钱的基本思路，建立完善了政府投资项目全过程公开监督管理的工作机制。

其次，是建立运维项目实施过程绩效管理机制。预算单位使用财政投资的大额运维资金项目必须履行公开招标程序。根据业务工作实际需求，选择适宜的服务外包模式，编制标书是运维技术管理部门的工作内容。编制标书工作可以看作是预算单位对技术部门工作能力的考试题。标书内容应该从全业务、全流程的视角，全面描述运维工作的职责和任务，资产多少？功能多少？信息内容由哪来？到哪去？服务协议如何定义，绩效管理如何考量，运维费用如何计算等等，类似问题必须详细描述清楚。实践中，招标文件技术需求部分使用了3.8万字描述，这是向社会公开提出的法院运维服务外包工作需求，将这些具体工作要求和详细费用预算，通过公开透明的招标形式向社会公布，这种做法也应该成为“阳光项目”的典范。

3.明确运维职责

对复杂运维流程需要建立层级管理制度来保障，以便在运维服务全过程中做到任务清晰，职责分明。实践中，由运维中标单位项目经理组成运维管理委员会，自治管理日常运维工作。从接受运维任务至完成任务根据不同工作职能，一般分为三个管理层级。一是决策层由预算单位技术部门相关人员组成，二是管理层由运维管理委员会组成，三是执行层也是服务工作组，由各个中标单位的管理人员和技术人员组成。服务台承担问题受理和层级之间信息交互等工作任务。

技术部门位于运维工作战略决策层，推荐运维管理委员会主任人选，并赋予行使运维工作中管理决策职能；运维委员会主任推荐服务台台长人选，服务台长组织服务组行使执行层工作职能。

通过服务台实现一站式服务理念，服务台24小时人工坐席服务，通过69800电话受理来自全市三级法院七千法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发，平均在30秒内可以向服务组下达工作指令，对重大事件同时向责任单位和主管部门进行汇报和反馈。负责跟踪、监督任务完成情况并录入运维管理知识库，服务台具有文档管理、短信平台、电子邮箱以及工作录音等服务工具和问题记录系统，实现对运维全过程的记录、检索、回复、跟踪、报告、总结、沟通等规范管理。

决策层：一般是预算单位在内部设置的信息技术管理部门，人员基本由正式编制人员构成。对上级主管领导负责，其主要工作任务就是保障信息系统能够安全、稳定、持续为业务工作提供信息内容服务。但随着信息技术不断发展，信息服务需求不断拓宽，系统不断建设应用随之攀升，但是技术人员受到编制等问题的制约，不能随着信息化规模的扩大而增加。因此，信息化运维服务外包产业应运而生，既然将部分工作外包，就必须对外包工作进行管理，单位技术部门自然成为了运维服务外包工作的管理主体，位于三级管理的首层。作为运维工作管理的主体，在职责分工上承担着运维核心管理工作和业务需求转化管理工作。

管理层：是由公开招标产生的运维服务外包项目中标方总包和各分包单位的项目经理共同组成。其性质属于服务外包公司的自治机构，直接对决策层负责，主要工作任务是对运维全过程中实施各种监督管理职能。主要负责：服务考核类、标准流程类、专业检查类、规范监督类、制度实施类、绩效管理类等。负责向执行层下达工作指令。

执行层：由总包和分包单位全体工作人员组成。统一接受运维管理委员会的工作指令，对运维工作要求主动做到事前处置、消除隐患，保障系统安全稳定运行，清晰业务流与信息流之间的作用关系，满足信息持续有效得到应用的基本工作要求。在工作流程中接受绩效管理单位的监督，接受运维管理委员会下设运维服务台统一的工作调度和指令。

实践中，在招标编制中还包括绩效管理单位，负责项目实施过程中监督管理工作，类似于建设项目中的工程监理。在信息化运维管理层面形成了由信息技术部门和运维管理委员会以及绩效管理单位三方之间相互监督，彼此制约的运行工作机制。

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梳理法院运维流程
  
【编者按】 上一期，我们介绍了法院如何选择IT运维模式、流程和运维的职责。本期介绍如何建立运维服务的流程。下一期，本专栏将介绍运维的费用管理。

众所周知，运维包罗万象，如何清晰地划分运维的流程？有必要借用ITIL的方法论。同时，可结合精细化资产管理，确定运维任务。

梳理法院运维流程

■ 北京市高级人民法院 王岚生

用ITIL建立流程

ITIL是IT基础架构库的缩写，是国际上IT管理的标准体系。实践表明遵循ITIL方法论，结合我国信息化运维管理实际情况，灵活运用ITIL实用方法，能够明显提高信息系统运行效率。实践中，由技术部门和运维管理委员会以及绩效管理单位三方共同研究，根据运维管理工作实际需要，结合TIIL最佳实践理论，建立信息化运维服务十项管理流程。

事故时间排除管理: 管理的目的是尽可能缩短故障时间，使信息系统能够及时恢复到规定的服务业务工作的级别和水平。

问题管理: 是保障信息系统健壮的必要手段，作用是将任何原因引起的对业务工作产生的负面影响减少到最低程度。事故管理强调的是事故恢复的速度，问题管理则注重了找出事故产生的根源。

配置管理: 主要对信息系统基础架构和逻辑关系以及应用软件配置进行优化管理，尤其对系统变更和软件发布等提供基础数据依据。

变更管理: 在信息系统竣工即将进入试运行期间，按照变更流程进行实施工作，将由变更所导致的系统中断时间，减少到最低限度。

发布管理: 主要对新开发或修改后的软件配置进行管理，对新增加的信息服务功能进行分发和推介。

服务级别管理: 是整个运维管理的重点内容，服务级别协议是根据各项业务需求，将每项运维工作内容进行分解细化，规范确定服务内容和服务标准。

财务管理: 主要涉及了运维投资预算、成本核算和服务计费三个方面的管理问题，量化工作、精细管理、合理计算运维成本。

持续性管理: 是信息系统安全、可靠和健壮运行的重要保障措施，实践中在招标过程中定义了对工程师的级别要求，保障合理必要的高技术人才资源储备等。

能力管理: 在实践中是动态管理的过程，通过对运维人员的合理配置，能够有效地促进信息资源发挥出应有的效能。

可用性管理: 前瞻性地分析未来各项业务工作需求，不断优化、提高信息系统基础设施的可用性，不断探索用合理的成本满足日益增长的信息应用需求，使运维服务能力构建在真实的业务需求基础上，追求信息服务能力的最大化，不断节约运行成本，不断减少财政支出。

精细资产管理

在运维实践中，精确的资产管理是做好运维服务外包的先决条件，也是贯穿整个运维外包工作的核心工作，同时也是核算运维费用的基础依据。将资产管理作为抓手，通过精细化的管理实现对信息化资产购置数额、财政核查以及在线运行与库存备件的同步管理，通过资产管理平台动态更新，是保障国有资产能够发挥出最大效益的重要举措。

事实上，信息化资产管理在运行维护过程中具有隐蔽、动态变化的特征。信息化类资产管理不同于其他资产管理，需要对资产管理进行动态的持续不断的跟踪管理。重点需要做好六个方面的管理工作:

新资产的登记录入工作。新资产录入应该以竣工验收设备清单为准，不得照搬合同资产清单。

核实新资产的性能配置。在资产录入运维系统之前，需要具有一定专业知识的人员参与核实资产，其中包括破解设备性能的隐蔽性的问题。

运维过程动态资产管理。保证系统竣工后提交清单与实际相符，但在运维过程中也将出现因设备老化、损坏、更新、替代、升级等动态改变设备性能的过程，这个过程是ITIL流程中的配置管理和变更管理，作为运维管理人员对此类调整必须进行动态跟踪和变更。

软件类资产的管理。软件资产价值更具隐蔽性，在移交过程需要具有一定专业知识的人员参与对软件封装后的功能进行核实确认。

对非运维类资产管理。信息化资产属性繁多，如机柜、控制台、工具、敷设线路等无需进行运维工作，也不计算核定运维费用，但此类资产存在价值，对这些设施和器材的管理仍很重要，应该进行分类管理。

信息化资产的管理。信息化资产总值与核定基础设施运维费有直接关联，资产分类必须严格按照财政的分类要求和统计口径精细计算。

技术管理部门肩负对国有资产的管理职责，应该精心做好信息化资产的清点工作，摸清资产底数，及时了解资产状态，在资产标识、资产消耗、资产保修、资产报废等方面进行科学、规范管理。通过资产核查与运维公司签订《信息化资产保管协议》确保信息化资产数额齐全、性能完好。

清晰网络流程

在实现资产精细化管理的条件下，下一步需要清楚这些资产的实际用途，设备之间是如何联接的？能够提供什么系统功能，能够支撑什么业务应用？这正是购置信息化资产设备目的所在。

对于复杂庞大的信息系统，要搞清楚这些问题并非易事，必须精细绘制以设备资产为基础，以网络程式为主线，以服务应用为目的的信息系统运行图。运行图类似作战地图，反映了系统之间集群联动、协同工作的运行机理，展现了系统运行的主要设备状况，表述了经过线路互联将设备集成为信息系统的实际状况，体现了信息产生和应用的全部过程，结合网络系统运行管理软件，起到了运筹帷幄，决胜千里的关键作用。实践证明，信息系统运行图在信息化运维管理工作中特别是对基础设施维护工作中发挥着重要的指导作用。

在具备了运行图、清晰了网络流程的基础上，需要绘制信息内容应用图，明晰信息系统究竟提供有多少应用功能，也就是支撑了多少业务工作，提供了多少服务内容。这需要从信息系统、信息子系统、信息应用平台、信息应用模块进行逐级定义，分层梳理应用目录。信息内容应用图集中展现了信息系统提供的全部使用功能，表述了信息之间的内在逻辑关系，明晰了信息流程相互关系，也是信息化建设成果的集中体现。

实践中，通过《信息系统运行图》和《信息内容应用图》从两个维度集中展现了信息系统的运行状况，纵览了对全业务全流程支撑全貌，从保障系统运行和提供信息应用两个层面，反映了信息化运维工作的主要任务，为定义运维服务级别协议、核定运维工作所需人员级别、工时工作等提供了基础资料。

确定运维任务

在具备《信息系统运行图》和《信息内容应用图》的基础上，运维管理工作的核心内容是编制SLA运维服务级别协议。通常国际上IT管理标准体系中的SLA主要是服务商与用户之间签署的协议文件，其内容是从服务能力、可靠性及响应速度等指标方面做出清晰的服务定义。

实践中研究发现，由于通常的SLA关注重点在于运维工作的服务能力、时间、可靠性等指标，涉及的管理范围不宽，内容也难以全面准确定义运维工作的职责与任务。在当前信息化运维管理体制下，通过实践对SLA功能的拓展，增加了“应用目录”“服务产品”“人员级别”“工时核算”四个运维工作指标项。新拓展的SLA将国际上通用的ITIL实践方法进行了本土化的移植，使其在运维管理工作中具有了多项实用功能，通过一张SLA表将信息化运维总体工作内容和运行成本实现可视化管理。此表有三个主要作用: 一是作为信息服务产品目录，定义了运维服务工作职责与任务; 二是用于服务级别协议，为绩效管理单位提供监督考核依据; 三是作为运维人工工时成本核算参考，为财政管理部门提供了翔实的成本构成依据。SLA的指标项内容如下: 应用目录、服务产品、人员级别、工时核算。

通过对运维管理工作的不断探索，将信息化运维服务工作“产品化”是实现细化运维管理目标的有效手段。

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编者按: 上一期，我们介绍了法院如何精细化资产管理。本期按照法院运维的流程，介绍精细化运维管理。下一期，将刊登第三方对法院运维的评估和看法。

所谓精细化是指，定义了服务协议之后，有必要针对用工时间精细化用工费用；针对绩效管理精细化，支出和效益的明细账。

精细化法院运维费用

■ 北京市高级人民法院 王岚生

精细工时计算

在编制服务级别协议过程中，需要按照运维工作内容确定工程师应具备的工作能力，定义职责与任务。

实践中，运维工作需要由高级、中级和初级工程师构成，根据不同职级承担不同的工作职责。高级工程师具有承担运维规划、运维管理、系统架构、数据修复、系统规划、数据管理、性能调优、安全服务、方案优化、安全评估等职责; 中级工程师具有承担定期维护、故障判断、配置管理、设备保养、信息安全、系统设置、数据备份、软件部署、信息编辑、应用培训等职责; 初级工程师主要承担日常维护、状态监控、运行检测、安全检查、定期巡检、信息采集、信息发布、系统应用、终端维护、机房操作等工作职责。根据运维工作实际技术需求，结合业务工作核定能够满足运维工作需要的工程师配比系数，为科学合理核定年度运维人工费用提供依据。

由于信息化运维工作性质存在不可预见性，不同业务应用、不同的运维模式、不同的工作需要、不确定的工作时间、信息内容的挖掘深度、信息系统与业务应用融合程度等，诸多方面的因素都与运维成本有着密切的关系。因此，计算运维费用确实是一件非常复杂的事情。

目前，按照财政对运维费预算方法，运维成本主要由“基础设施运维费用”和“应用系统运维费”两部分构成。基础设施运维费的计算，由财政部门现场对信息化资产和支付凭证进行核查，根据资产种类划分不同的运维类别，不同类别定义不同的运维费率，依据资产总值乘以费率计算出基础设施维护费用; 应用系统运维费计算，是根据SLA所需人工工时累计后计算出人工成本，实际上是定义运维所需不同级别工程师数量和工资档次，当然这项工作是由财政主管部门根据市场行情评审核定。在确定不同级别工资档次后，核定运维工作需要不同级别工程师的总数量，计算出人工成本总费用。

财政部门在基础设施维护费和人工成本费用的基础上，一般按照（人工成本+基础设施维护费+管理费+利润）的比例审定运维公司税金; 按照（人工成本+基础设施维护费）的比例审定运维公司办公和管理费; 按照（人工成本+基础设施维护费+管理费）的比例审定运维公司利润。

实行绩效管理

在信息化运维工作中引入绩效管理机制，是规范和完善运维服务外包工作的重要手段，是运维管理工作理念创新。运维绩效管理主要工作，是为信息化运维服务公司能够按质量要求，提供可应用、可量化、可管理、可评估的“信息服务产品”进行质量考核，行使监督、控制、协调、管理和奖惩等职能作用。通过绩效管理，及时处置运维服务过程中存在的问题和缺陷，依据实际情况及时调整工作流程，通过流程再造不断提高“产品”的质量与数量。绩效管理工作主要包括以下五个方面内容:

1.绩效管理工作。在运维外包执行过程中，运维绩效管理的职责主要是: 从在第三方对整个运维工作进行全过程、全方位的监控; 对运维公司提供的信息服务产品进行质量检验; 协调解决运维过程中发生的各种问题; 定期对整个运维产品的质量进行评估和质量考核; 审核运维费用的支出情况。运维项目绩效管理应该积极为甲方和乙方提供合理化建议，不断提高信息化运维服务管理水平，持续改进服务外包工作的服务质量。

2.监督检查职责。通过运维项目绩效管理，进一步加强对信息化运维公司日常工作督促和检查工作。按照运维绩效考核的办法，对各公司提供的“信息服务产品”和完成工作情况进行检查、监督、考核。运用服务产品质量与运维费用奖惩这个资金杠杆调节作用，通过科学、规范的管理工作，不断促进和提高信息技术与业务工作的融合程度，不断促进和提高信息化运维工作的质量和服务水平。

3.审核费用支出。审核运维费用是项目绩效管理主要职能之一。监督、考核各运维公司日常工作，根据运维公司提供的信息产品质量和实际完成的工作任务和工作差错情况，审查核减责任公司的信息化运维费用或提议对有突出贡献的运维公司进行奖励，是费用审核的主要工作内容。

4.日常管理工作。对运维公司提供的“信息服务产品”进行考核，严把信息服务产品质量关是绩效管理单位日常重要的工作内容。产品质量优劣是考核评估整个运维工作的重要依据。绩效管理工程师日常应该对各运维公司的工作过程、运维内容、输出的产品以及服务流程、服务规范、管理制度等进行逐项跟踪、逐项确认，定期整理绩效管理记录、装订成册。

总工程师应当建立完善的运维质量考核办法，科学、合理地根据实际情况，设计各项考核指标通过表格化、图形化的方式，展现整个运维工作的效率和服务质量，定期提供内容详实的服务评估报告和服务质量考核报告，与信息化项目建设和运维单位之间建立协同工作的运行机制。总工程师负责每周召开绩效管理例会，形成完整的会议纪要，会议纪要需要甲方、绩效管理方和运维方的各方确认和签字。绩效管理例会亦可与运维例会合并。

5.绩效奖惩职能。绩效管理工程师应该定期向甲方提交绩效管理报告，包括绩效管理周报、绩效管理月报、季度绩效管理工作总结、年度绩效管理工作总结。根据绩效管理规定，对服务协议SLA中规定的服务内容进行全过程监督考核，对运维体系的运作过程进行跟踪，对运维服务工作根据《运维服务绩效考核管理考核规范》对运维公司行使奖励或处罚职能。

量化运维成本

实践证明，对信息化运维工作实施全过程绩效管理，可以不断优化服务流程，不断丰富知识库内容，不断提升服务质量，不断促进信息持续应用。将信息化运维成本进行条目化管理，对推动信息化成果转化，促进技术与业务不断融合具有重要意义。条目化管理主要包含两方面的明细账。一是运维费用的支出明细账，也就是花了多少钱，做了什么事，这部分内容在体系框架中已详细进行了描述; 二是运维产生效益明细账，就是通过运维工作究竟提供了哪些信息应用，这些信息最终惠及到哪些使用人。浅显的效益明细账计算思路是: 按照年度运维总成本/加权模块数量＝模块年运维成本; 根据功能模块与不同业务之间对应关系，以全市三级法院审判庭、业务处、室、个人为计算单位; 计算运维经费惠及的群体和每人分摊的年度运维费用成本; 按照年度运维总成本/全年审结案件数量，计算每个案件的年运维成本。

北京法院信息化运维管理体系框架构建研究，是循序渐进螺旋式上升的改进过程。如果将复杂庞大的信息系统比喻一条生产“信息服务产品”的流水线，运维管理体系将“运维职能－运维流程－运维行动”形成了链条，成为“信息服务产品”流水线的运行的准则。绩效管理工作恰如这条生产线运作过程中的传感器，持续、动态、监督、监测流水线运作的每个动作，在调控过程的同时向管理者反馈信息，技术部门犹如这条生产线的管理者，依据监测和掌握的数据，实时优化调控流水线的运作过程。这个流程实质上就是对信息化运维服务流程再造的过程，也是一个持续改进的过程，适宜的工作流程将及时转换到实践工作，先进的理念也将体现在来年的运维服务协议中。从信息化运维全流程管理角度考量这个体系框架，还有不少缺陷，还有许多需要建立和完善的内容，电子政务全过程风险管理体系研究工作已经摆在我们面前。

需要强调的是，我们分析研究信息化运维管理体系框架的目的，是为了在不同的阶段不断促进信息与业务的有机交融，旨在持续推进信息得到有效应用; 是为了让我们更好地认识、把握和驾驭由信息化发展所引发的工作模式调整和管理思路的改变。无论研究理论还是实践问题，目的也都是通过信息技术手段，不断提高工作效率，不断提升生活品质，积极服务社会公众，努力促进和谐发展; 偏离了这个目标，对信息化运维管理体系框架的研究就失去了意义。