大项目销售的5个步骤以及要思考的50个关键问题

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大项目销售的5个步骤以及要思考的50个关键问题

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项目目标的要素zz

转载自大潘的网志：http://www.i170.com/user/jordanpan/ArtList/Cate_13483

那天与金融事业部、战略项目管理办公室的同事一起交流讨论几个项目，共同学习项目管理知识。开始就谈到项目范围和目标的话题。吴晶给大家出了一个难题：“什么是项目目标？”。这个问题确实看似简单，实则很难回答准确清晰。每个人对于“项目目标”这个概念都有自己不同的理解，对于具体一个项目的项目目标的认识那就更是相去甚远。那么，大家对于项目目标理解不一的情况下，怎么可能把力量都向一处使呢？项目的失败那还不是不可避免吗？
　　我也难于给“项目目标”一个精准的定义，我也不认为书上的定义就能涵盖其实际意义，因此，我这里给出一些项目目标的要素，供大家探讨和借鉴：

一、项目目标是项目范围的核心
　　按照ＰＭＢＯＫ阐述的９大领域，范围管理是其中之一。而我认为，范围管理的核心问题就是项目目标。

二、ＳＭＡＲＴ原则是项目目标的定性需求
　　ＳＭＡＲＴ原则是一个大家所熟知的对于目标的要求原则。Ｓ具体、Ｍ可度量、Ａ可达成、Ｒ与价值使命相关、Ｔ有时间限制。
　　ＳＭＡＲＴ原则是让目标可执行、可操作的重要前提。即使有些目标难于完全达到这个原则，我们也要尽力靠近。

三、项目目标应清楚描述
　　工作内容或结果、时间要求、质量程度、成本限制等。这就是常常说的黄金三角：时间－质量－成本。

四、项目目标有不同的角色视角
　　项目的参与方们对于项目目标会有不同的视角。仅仅看我们自己的期望是不对的，而仅仅看客户的期望同样不全面。所以，对于一个项目的目标，有客户视角、公司视角（乙方），可能还有第三方视角。目标是有立场的，不同的视角可能会带来对于一个目标描述的不同理解，我们要通过明确定义、有效沟通等方式让这种视角的分歧尽量不影响项目的进展。
　　把这个问题再往下深入地问问，什么是“客户”视角，什么是我们公司的视角。没有概念上的“客户”，客户都是由一些人、一些干系人组成的。我们公司也是一样，启明星辰也不是一个概念，也不是由老板一个人能代替的。所以，我们要把所谓的“客户”视角、“我们公司”视角，细化分解成不同干系人的期望。就像范围管理中有工作分解ＷＢＳ（work breakdown structure）一样，对于干系人的群体期望所组成的项目目标，我们也可以做一个ＥＢＳ（Expectation Breakdown Struture）。示例如下：
[separator]

－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　客户（甲方）
　　　　决策层
　　　　　　大领导（暂时可能不关心这个项目）
　　　　　　主管领导（关注这个项目但求无过。不过，也希望这个项目出点小彩）
　　　　业务应用部门
　　　　　　业务部门主管（一个安全项目，总是给我们添很多麻烦，最好别烦我）
　　　　　　一个业务专家，很有话语权（体会领导意图，肯定不会很好配合；不过，对于安全还不敢说不；最好能够将安全责任推卸给技术部门）
　　　　运维部门
　　　　　　运维部门总经理
　　　　　　网络运维部门
　　　　　　　　网络运维主管（怎么把安全责任撇清到安全部门去）
　　　　　　　　某博士，常常提出反对意见（这些安全公司都是骗人的；看我如何展示水平，好好露脸）
　　　　　　安全部门
　　　　　　　　安全部门主管（安全责任太重，要将责任分解到各个部门去；项目一定要搞好，作为今年的重大业绩）
　　　　　　　　安全工程师（一定要这个项目出大彩，成为我的大业绩；我要想办法尽善尽美让所有人都没话说）
　　我司（乙方）
　　　　公司高层（目前对此项目没有具体要求）
　　　　金融事业部
　　　　　　老总（确保按时完成项目并收入确认）
　　　　　　项目组
　　　　　　　　项目经理（迷惑中。。。）
　　　　　　　　客户经理（通过这个项目，继续维持好客户关系；当然，拿到验收单是必须的要求；项目成本肯定要压压，向上有个交待，毛利的要求太苛刻了）
　　　　　　　　技术专家（项目有几个难点，需要消耗不少成本，还要找公司一些部门特别支持，不知道该怎么办呢）
　　　　　　　　现场驻守人员（有任务肯定能完成，不过最好不要在客户现场耗太多时间，还想多干点其他项目）
　　　　　　　　．．．
　　　　相关支持
　　　　　　解决方案中心的专家（最好快进快出，速战速决。不要把我陷在这个项目中）
　　　　　　泰合中心（项目的定制需求最好少点，客户需求千万要清楚；担心与现场服务和产品实施的配合）
　　　　　　产品中心（别有太多特殊要求）
　　　　　　供应链（最好别又来应急发货什么特例，怎么每个人都说自己的项目是特例啊；不过，怎么着也要尽力支持，少挨骂就谢天谢地了）
　　　　　　财务部门（必须按时把收入确认拿回来，最好能够在年底前把款收回来）
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　看了上面这个简单的ＥＢＳ，是不是发现这个项目目标真没有那么简单，可不仅仅是合同条款中列出的那些要求。ＥＢＳ一列出来就让我们觉得头晕脑胀；那么反思一下，如果不把ＥＢＳ列出来，那不就更是糊涂着来吗。孙子兵法曰：多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
　　虽然算起来比较麻烦，但是绝对不能不算，不算就是听天由命，就是选择失败。当然，看到一张庞杂的ＥＢＳ图表，并不是每一个细节都重要，并不是每一个干系人的期望都要重视，不是每个期望都要达成，对于其中的删节整理归纳，就是项目经理的管理艺术。

五、项目目标有显性和隐性之分
　　写在合同里面的项目目标是很明确的显性目标。干系人对大家公开明确提出的要求，也可作为显性目标。而那些干系人私下提出的要求，希望做这个做那个，就是项目的隐性目标。甚至有些干系人没有说出来的期望，也应当成为我们考虑的隐性目标。
　　有的时候，隐性目标会非常重要，甚至决定项目的成败。我们不能因为目标的表达方式的不同，而有所忽略。

六、项目目标有刚柔之分
　　项目的刚柔之分，就是从目标达成的评判的刚性和柔性来区分项目目标。
　　比如，某某系统完成后，要达到一个具体数字指标的性能，那么这就是刚性目标。如果这个测试数据还要某个第三方测试机构来提供，那么就更加刚性。比如，合同中写着“满足甲方项目组提出的其他临时性服务需要”，这就是一个柔性目标。是否满足的评判，完全在甲方某些人的喜好和关系。
　　刚柔之分无所谓好坏。刚性目标如果比较容易达成，就是一个好目标；如果一个柔性目标，如果客户关系很良好，也是一个好目标；反过来，如果一个刚性目标很难达成，那就是一个坏目标；如果一个柔性目标，原先自以为客户关系好，但是后来客户的负责人变更了，这个柔性目标就变得非常可怕了。如果还是一个开放目标，那就惨了。

七、项目目标的指向性和精确性
　　目标如果太过泛泛，就会让执行者难于把握，也会让提出要求者难于考察。可以说对于双方都不一定有利。不过，有的时候，为了一些面子上的需要，也可以列出一些八股式的象征性的要求作为点缀。这需要项目干系人和项目经理灵活把握。
　　不过，项目经理在心里一定要清楚，所有开放式的目标和要求，都是一颗定时炸弹，要小心维护和管理。如果由于种种原因，在合同中出现了开放性的条款，那么一定要想办法在项目后期进行主动的管理，比如，双方在早期的蓝图阶段对于不明确的条款进行解释明确，并双方签字；或者签署备忘录等形式来规避开放式条款的危害。在这里，项目经理应当与甲方干系人进行沟通，开放条款对于甲方同样具有潜在的伤害性，特别是甲方的项目经理。
　　上面这个图可以很好地比喻一个项目目标。这里面涵盖着几个要点：
　　目标是有精确性的：泛泛地说是射中苹果；如果能够打中靶心，那就是精确。但是，作为一个理性的项目经理，应当以打下苹果为目标，而如果追求射中靶心则可能得不偿失。
　　目标是有禁区的：不打中苹果没有关系，但是绝对不能打中这条狗。这就是目标的禁区。而我们在明确项目目标的时候，常常只注意了要做什么，而忽视了不能做什么禁止做什么。

八、目标还有很多特性值得注意
　　项目目标有实质和形式之分。比如，一个系统评估项目：找出多少漏洞并且加固上，这些是实质性目标；而报告的美观就是形式上的目标。形式上的目标并不一定就不重要，这要根据不同干系人的期望而定。但是，实质性目标不足，总会让项目不踏实。
　　有结果性目标和过程性目标之分。很多服务项目都出现了“人天”的要求，甚至将人天、具体服务人员（身份证号码）签署到合同附件中。其实，这就是因为结果的不可控，使得甲方有了控制过程的欲望。在服务项目中，要注意卖人天其实就是一种开放式要求；我们要尽力引导成“卖艺不卖身”——卖服务（结果）不卖人（过程）。
　　项目目标有三观之分，宏观、中观、微观目标的划分或者高层、中层、基层的划分，意思都差不多。而三观之分常常和干系人的职位相关的。
　　项目目标可能涉及近期、中期、长期。项目目标应当是明确的，而一个项目的明确目标可能涉及客户大方向的近期、中期、长期目标。要做好项目，让客户满意，也引导我们与客户的长期合作，需要了解客户的中长期目标。

九、目标需要ＷＢＳ
　　项目目标的定义不能仅仅停留在一段清晰的文字。要对一个大目标进行分解和细化。这在ＰＭＢＯＫ中有较详尽的描述，关于ＷＢＳ这里就不多赘述了。这里只强调ＷＢＳ的重要性。而且ＷＢＳ需要和上面提到的ＥＢＳ进行对照，ＷＢＳ是从可执行的任务角度分解，ＥＢＳ是从干系人的期望来分解，两者是不同的角度，相互印证很有价值。

十、目标需要管理
　　目标需要管理。这个“管理”含义很广啊。

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标准化流程管理建模（画图）工具


作为一款纯绿色永久免费自由软件，“Sam业务流程梳理建模工具”软件为使用者提供简单实用的标准化流程管理建模（画图）工具，帮助梳理、分析企业用户的战略发展规划和流程过程管理。能够将建模的结果导出成各类图形文件，嵌入到PPT报告或Word文档。Sam最大的特色是为梳理业务流程提供了一个建模框架体系，把企业的业务流程梳理分为五个层次，让用户清晰、完整的通过不同视角勾勒现实的业务流程或优化后的业务流程。


五层立体式业务流程梳理建模框架体系，提供了从企业战略发展管理到具体业务活动，自上而下的完整建模工具：

1、企业流程地图（参与对象：企业级）

      描述企业价值核心链，对企业核心业务关系的概览，企业流程图是进行流程梳理的第一步，该类模型图可由EVC（企业价值链图）建模设计。

2、流程区域（参与对象：部门级）

      企业流程区域是描述一类相似业务边界内流程相关性的模型图，一般来说会分为：管理流程、核心流程和支持流程。该类模型图可由EVC（企业价值链图）建模设计。

3、主流程（参与对象：业务组级）

    主流程是描述一个主要业务过程的大场景图，在这个场景图中允许将与其发生关联的其他流程区域/主流程/子流程以“Process Path”符号定义进来，该类模型图可由EPC（企业过程链图）建模设计。

4、子流程（参与对象：岗位级）

      子流程是描述一个具体业务处理过程的场景图，该类模型图可由EPC（企业过程链图）建模设计。

5、业务活动（自动化活动、人工、业务活动）

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ü        标准的插件安装包(如果您是Eclipse 3.2用户)


Sam软件免费下载地址：http://www.actionsoft.com.cn/sam/down.html

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一款PPT-〉flash的工具


ispring
http://www.ispringsolutions.com/index.html