孙振耀的职场法则

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孙振耀的职场法则 2007-01-24 18:28:21
　标签：职场　

孙振耀的职场法则up2uguy 51cto技术博客 up2uguy 51cto技术博客 孙振耀已经和HP整整捆绑了19年。19年来，从一个普通的工程师、销售员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，孙振耀的“惠普之道”可谓走得一帆风顺，风风光光，可是谁又能想到，他也曾有过离开的念头。 　　孙振耀说，做一个CEO必须随时准备调整自己。今天很多公司的成长和发展很大程度上受限于领导的DNA，DNA是留在一个人血液中的东西，但对于他来说，DNA也可以改变。他深信一个杰出的领导是可以被训练出来的。 　　孙振耀无疑是个成功的典范，但令人惊讶的是，他认为自己的成功70%是靠运气，剩下的30%才是能力。他一直强调运气对一个人成功的重要性，不仅是针对自己，还体现在他的用人法则上。如果有几个同样优秀的人供挑选，那么他作决定的时候就会很主观，谁能够成为最后的幸运者就得看运气，这就是中国人常讲的“真命天子”的道理。 　　变与不变之间 　　“职业CEO应该具备的素质，有些像物理定律一样，是不会变化的，有些则随着时间不断变化。” 　　孙振耀说，一个职业CEO应该具备的素质中有些像物理定律一样，永远不会过时。他说一个CEO首先必须有能力幻想。去幻想一些很大的东西，甚至是不存在的东西，而且他要有能力去描述这些幻想；其次CEO对于人文本身要有很强的敏感度。社会不会是某一个人的世界，要在这个社会里很好地生存下去，就得学会去了解周围的人，要有宽广的胸怀；最后是沟通能力。哑巴是做不了CEO的。要使自己被人关注，就得用自己的热忱去打动别人，去影响周围的同事，甚至客户，使他们相信自己的幻想和理想。 　　不变的东西相对容易掌握，变化的因素才是对CEO的挑战。 　　孙振耀不把行业按传统和非传统来分，而是分为成熟行业和未成熟行业。他说，在成熟行业里，对CEO的要求更多的是处理和执行能力，而未成熟行业更强调行动和速度。在不同的社会环境下，在不同的公司里，对CEO特质的要求也会有很大的不同。 在过去的一年中，惠普公司经历了前所未有的大变革，变革后惠普对领导人的要求也有了巨大的改变。孙振耀说，最近惠普公司谈得最多的不是技术的转变，不是产品的转变，也不是市场的转变，而是强调领导人特质的转变。过去惠普非常强调计划，做一个计划要有十大步骤，从详细的市场分析到未来3年的计划和充分的预测分析，面面俱到，做好这个计划大约要6个月到1年的时间。等到Carly（惠普公司总裁）上台以后，一切来了个大转变，她要求下面各个部门经理，不要等计划做到100%完美以后，再去付诸行动，而是在大方向确定以后，就放手去做，然后在做的过程中不断纠正错误。孙振耀说，现在突然发现，惠普不再关注细节了，这是他在惠普19年从来没有过的事情。在这种变化下，领导人的特质也得进行巨大的调整。 　　“做一个CEO必须能够随时准备调整自己，因为一个公司的发展很大程度上受限于公司CEO的DNA。” 　　大转折 　　“如果人一辈子只恋爱过一次，那么这个恋爱的对象便是你印象最深的记忆。” 　　孙振耀把惠普比喻成自己的初恋情人，他无法描述自己对HP的感情。 　　1978年，孙振耀在台湾惠普找到了他的第一份工作。那时他还在念大学，在大二到大三之间的暑假，惠普公司来到他们学校招聘假期打工生。70年代，计算机对于他们来说还是稀有动物，而惠普在当时也是非同一般的公司，所以全校没有一个人敢去申请这个职位。孙振耀说：“那时，我是学校电脑社的社长，如果我都不去试一下，就太没面子。”这一去，孙振耀就开始了和惠普的“初恋”。 　　他在惠普一直做到大学毕业，由于要服兵役，只好离开惠普。在这两年中，孙振耀最深的体会是，惠普公司如同一个家庭一样，公司上下，大家都直呼其名，这使他相信一个公司就应该像一个家庭。 　　服完兵役以后，他去了一家电脑公司做程序设计，尽管很快他就成为了那家公司电脑部的主任，但他从来都没有放弃要回到惠普的打算。后来终于有一次机会，惠普公司要招聘，孙振耀赶紧给以前在惠普的熟人写了一封信。他说：“我清楚地记得，我一直写到清晨两点多钟，这个机会来之不易，一定不能错过。”就这样，在告别两年多时间以后，孙振耀又回到了他朝思暮想的惠普，继续他的技术行当。 　　1982年，由于业务的调整，公司要他告别自己钟情的技术生涯，改行做销售。公司的这个决定不仅让孙振耀很难接受，也遭到了家人的强烈反对。他父亲说，sales不是骗人的行当吗？他太太也不支持：“当初嫁给你就因为你是engineer，而现在你要去做sales，早知道这样，就不嫁给你。”孙振耀说：“我是学技术的，最重要的是，在我所有的理想中，从来都没有sales，我的理想不是科学家，就是物理学家。” 　　经过9个月的挣扎，由于别无选择，孙振耀接受了这个挑战。 　　现在回忆起来，孙振耀说，这是他的DNA的第二次改变。他说，做技术，机器能不能动只有一个标准答案，而做销售，对与不对，没有一个明确的说法。 　　孙振耀非常感激公司的这一决定，经过这次调整，他相信很多事情是相对的而非绝对的。 　　1987年，孙振耀连升2级成为分公司的总经理，可是这时，他第一次有了离开惠普的念头。 做了分公司经理以后，孙振耀发现周围的气氛有了不小的改变，从前相处很好的同事在有意疏远自己。以前吃午饭的时候，如果他还没回来，朋友们要等他回来一起去吃饭。而当上经理之后，工作到12点，抬头一看，大家都不见了，这时候他感到自己非常孤单。他一直相信大家就应该像一个家庭，可是由于角色的转变，别人不再这么看了，这让他感到不安，甚至想离开惠普。 　　后来他去听一个启智学校校长的演讲，演讲中有一句话给他留下了深刻的印象——你们说这个世界最快乐的人是谁？是白痴。孙振耀说: “作为一个经理，很多事情再也不能只用自己的观点去看问题，大家都认为白痴很可怜，可是白痴自己却很快乐。做了经理以后，即使自己认为大家还是好朋友，但别人会认为彼此之间已经有了距离。” 　　从此以后，他才真正接受了这次角色的转变，学会站在员工的立场上考虑问题。比如早上上班，他一走进电梯，发现气氛一下变得很严肃，这时他就会主动和大家打招呼。 　　“大陆使我相信，环境可以改变一个人，一个人的眼光之所以狭隘，是由他所在的空间决定的。” 　　1991年，孙振耀跨过海峡来到大陆。来大陆的第一年，孙振耀经历了很大的挑战。虽然还是说汉语，但他对大陆的人不了解，做事的方法也不了解。开始，他去拜访了各地的分公司，可是走过的地方越多，他越迷惑，北京人、上海人、广东人、东北人都不一样，完全不能等同视之，各地的文化也相差甚远，而台湾就只有一个台湾人，事情好办得多。 　　孙振耀说: “如果能把大陆的事情处理好，回到香港或者台湾就再也不会有什么困难。” 　　大陆使他在思考问题的时候至少有两种方式：不仅要考虑金融、电信等行业的差异，还得考虑地理的因素，得考虑华北、华南、华东等各地之间的不同。他说：“大陆使我相信，环境可以改变一个人，一个人的眼光之所以狭隘，是由他所在的空间决定的。” 　　DNA 　　“一个领导要把自己不愿意改变的东西尽量降到最低。” 　　孙振耀说，目前他面临的最大挑战主要来自两个方面，第一是人的问题，一个人必须得随时改变自己的DNA，要把不愿意改变的东西降到最低。第二是资源的分配，中国市场太大，变化非常快，要适应这个变化，目标必须是长期和短期相结合。 　　他说，惠普公司经过改组以后，Carly出台了对领导人DNA的6个新要求： 　　1． 所有的经理不能只考虑自己部门的事情，而要想到整个网络环境，也就是整个惠普。 　　2． 所有的人都必须注意客户服务，不管是人事部门还是财务部门，都要知道每个月公司进了多少个客户。 　　3． 要把变化看成是一个常态，而不是一个短期的事情。 　　4． 要有很强与别人合作的能力。影响别人的能力要变得非常强。 　　5． 要让人感到做一个CEO的热忱。 　　6． 做领导最重要的是交出成绩单。 　　这些要求不只是写下来就完事。孙振耀说，公司的领导必须用这些新的标准要求自己，还要把它们作为领导人能力考评的标准。 挑选钻石 　　“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一个钻石，它会花去你一辈子的心血，你肯定会自己去挑选。” 　　孙振耀把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前很多新员工他都要亲自面谈，现在由于时间的关系，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工，都少不了要和孙振耀“谈谈”。有一次在沈阳，一个应聘销售员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说: “我只是应聘一个小小的sales，用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？” 　　孙振耀回答说：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一个钻石，它会花去你一辈子的心血，你肯定会自己去挑选。” 　　孙振耀认为用人本身没有理论基础，因为现实生活中有太多的不确定因素。在理想的情况下，谁都知道根据具体岗位的需求选择合适的人。惠普公司的180多个职位，每个职位都有明确的职位说明书，很清楚，但多数情况下不能按照这个执行。他说: “现实生活中有时间的压力，工作岗位不可能为了找到一个理想的人，让它空很长的时间。还有政治环境的因素，如果用了一个人，导致其他的几个人都走掉，那即使他是最合适的人选，这种结局也不可取。还有信任的问题，30分钟的面试时间不可能把一个人了解得很透彻，要在这么短的时间把很重要的工作交给他是不是合适？” 　　真命天子 　　“我相信一个人能否成功很大一部分是靠运气。” 　　想进惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有没有运气。 　　孙振耀挑选人会从三个方面考虑，第一看应聘者的思维逻辑，通过和他交谈，观察他想问题的思路，如果有前后矛盾，牛头不对马嘴的地方，那么这人肯定不能要；二看他的DNA，他心中相信什么，是钱最重要还是发展更重要。三看他对眼前的工作的热忱程度，有没有让人感到他真的是想做这项工作，如果不是也不能要。 过了这一关，来惠普就没有多大问题。如果说这一步是靠实力，那么下一步就要看运气。孙振耀说，在作决定的时候，他会很主观，主要是要考虑到内部关系的平衡和发展的机会，可能一个人还没有能力做好某一件事情，但为了给他一个机会，就把位置给了他，做这个决定就完全由主观因素来决定。孙振耀于是说: “所以我们必须相信一个人为什么会成功，60%的运气就在于此，这就是中国人相信真命天子的道理。” 孙振耀说，他自己的成功也和运气分不开，1987年他能连跳2级，一个重要的原因是惠普当时正在进行大改组，改组后一个地区需要一个分公司经理，由于天时、地利、人和的缘故他当上了分公司的经理。他说，能成功靠的是70%的运气加上30%的能力。 　　话虽这么说，但为什么运气总是偏偏降临到孙振耀的头上？大家还是看到了30%的能力。 　　18位风格不同的上司 　　“你可以决定娶什么老婆，但是不能决定岳母岳父是谁。你可以决定加入什么公司，但是没法决定上司是谁，因为上司是会变的。”孙振耀说。23年当中，他在同一家公司经历了18位不同风格的上司。 　　孙振耀说，在像惠普这样的企业里，通常会有三个“频繁”：战略组织变动频繁，领导变化很频繁，还有就是内外沟通要做得要很频繁。 　对此，孙振耀的经验是天底下没有十全十美的人，每一个领导都有他的缺点和优点，更重要的是你能够看得到他的优点，而不是只看缺点，甚至能够帮助上司去发挥他的优点，尽量避免他的缺点。“比如，要是碰到像我这么内向的领导，就绝对不要找我去唱歌。同样，要是碰到一个本身专业知识不很强，但人际关系很强的领导，千万不要找他去做学术报告。中国人说“千里马好觅，伯乐难寻”。因此要跟老板有效沟通，以争取他的理解，让他能够成为你的伯乐。” 　　“有些领导目的性很强，他很清楚地告诉你，他要什么，你只要做得到就可以；有些领导过程性很强，他非常关心你用什么方法来完成，而且有时候会坚持按照他的方法来完成；有些领导关系型很强，就是特别强调彼此的关系，下班以后找你吃吃饭，关心你的家庭。如果你碰到一个目的性很强的领导，就一心把事情做好，拿出很好的成果来给他看。如果碰到一个强调过程性的领导，你可能很多时候都得按照他的方法做。但不管怎么样，在职场中，每个人都要具备适应不同的老板能力。”孙振耀坦然地畅谈自己这些年当中的心得和体会。 　　他认为，在一个企业的组织结构中，有各种关系系统，有上司，也有下属，而做职业人士，首先要打开自己的心，去发现上司的优点，然后调整自己去适应这个环境。“首先做一个好的追随者，才能做个好领导，有一天你做领导的时候，你部门的人也能够这样对你。”孙振耀总结道。 　　“但不管领导是什么型的，营业收入增长，利润增长，市场战略增长，这三个是要点。还有就是‘两个满意’，客户满意、员工满意。做不到这些，老板即使天天摸你的脑袋，走人的可能还是你。”孙振耀说。 　　去留之间 　　“曾经想离开惠普，而且不止一次。”孙振耀若有所思地停顿了一下。“在惠普这么长时间，我第一次想离开惠普是我担任分公司经理的第三个月，因为当时我觉得我不是一个好的经理，我觉得很多关于人的问题我没有办法处理好。以前我在分公司做了6年基层工作，那时候我跟同事们相处融洽，都是非常好的朋友，但当我变成他们的领导以后，大家忽然间变得非常疏远，我非常不理解。” 　　但是孙振耀并没有离开，“通常我要离开的时候，会想一想离开的原因会不会在下一个工作中重复发生。我有一个同事要离开，我就问他为什么要离开这家公司，离开的原因会不会重复出现在下一份职业上。如果这样，不如在目前的工作上面先把问题解决，再理性地去选择。” 　　解决冲突VS调动下属 　　“冲突在任何一个公司都是无法避免的，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。” 　　孙振耀说，一个企业内部的冲突主要来自两个方面。一个原因是有些部门的位置，无论谁进去都会“牺牲”掉，和机械原理一样，发动机的位置肯定是最容易受到损坏的地方。另一个原因是，冲突发生，多是由于人的感觉出了问题，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。只要找到了冲突的原因，只要对症下药，解决它不会有多大的问题。 “不要把下属关在一个小房子里，要给他一个很大的空间。” 　　如何调动下属，孙振耀有自己的一套，他不赞成把下属限制在一个小圈子里。“给他们一个足够大的空间，让他们放开手脚，自由发挥。” 　　“给下属一个方向，不要给具体的东西，告诉他们想要达到的目标，但不告诉他们怎么做。”如果下属没有资源，遇到困难，都可以给他们帮助，这个学习的过程是可以接受的。 　　“一旦告诉他们目标，就不要老是担心他们做不好，要让他们在摸索的过程中充分发挥出自己的创造力，但有些关键的东西一定要牢牢地抓在自己的手里。” 　　感受孙振耀 　　孙振耀在谈话中提到最多的，一个是爱因斯坦和他的相对论，另一个就是达尔文和他的进化论。他说：“我认同事物是相对而非绝对的观点，痛苦的后面必然有快乐，快乐后面也必然有痛苦。”相对论深深影响了他的人生，也融入到他的管理思想中。达尔文也时常被孙振耀提及，几乎进化论中的每一句名言都被他用来形容惠普的大变革。 　　问孙振耀最不能容忍的是什么，他说，一是不诚实，“我可以接受犯错误，但不能接受不诚实。”不诚实是孙振耀的大忌，一旦这种人露出狐狸尾巴，肯定要被扫地出门。“二是不能接受一个人对别人不尊重”。他说：“短时间还可以原谅，如果长时间有这种情况，我肯定会把他放在专注于技术的位置上。”而其他的一些缺点，他认为都是可以通过培养去改正的。 　　至于做事的原则，孙振耀的观点是：思想要复杂，但行动要单纯。首先人不能思想简单，要搞懂事情的目的和手段，然后从很多方式中找到最简洁的手段来达到目标，所以行动要单纯。