华为的新贡献

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华为的新贡献 转自《东方企业家》2007年3月

有一个笑话不知道大家听过没有：几年前，IBM公司CEO郭士纳访问中国并前往深圳视察IBM的生产基地。忙完工作之后，郭士纳想自己出去转转，就向部下借了一辆旧的富康车，在北环大道上慢慢腾腾地行驶着。突然，一辆豪华奔驰车从后面疾驶而来，驾驶位上坐着的是华为总裁任正非。在追上富康的一瞬间，任正非大声向郭士纳求助：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为此人要和他赛车，于是一踩油门超了过去。一会儿，任正非开着“大奔”赶了上来，又对着郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳没有理会，一踩油门又超过去了。很快，富康又被“大奔”赶上了，任正非还是冲着他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”。这次郭士纳不玩了，他不再理会任正非，仍旧慢条斯理地开着自己的富康车。几分钟后，郭士纳在路边看到撞在了防护栏上的“大奔”，急忙下车帮忙。一看到他，任正非就气呼呼地质问：“你刚才为什么不回答我？你知不知道我想问你什么问题——你知不知道奔驰的刹车在哪里？”

对于包括华为在内的中国企业来说，这看似一则笑话，实则却是一个非常严肃的问题：西方的管理理论如何才能在东方得到实践？有来自东方企业的成功的实践案例吗？

100多年前，法国人法约尔提出了“管理是一门具有独立规律的科学”这么个振耳发聩的观点，并且总结出了14条“一般管理原则”，其中的“劳动分工、职权和职责、创新意识”等原则至今仍然为管理学界所重视。

理论是伟大的，实践同样是伟大的。差不多相同的时间，同样是来自西方世界的美国人泰勒正在离自己的家乡费城不远的米德维尔钢铁公司开始自己的职业生涯。他在这家工厂里工作了11年的时间，先后做过工具间保管员、助理工头、工头、技工主管、研究总监，最后成为工厂的总工程师。正是在此工作期间，泰勒实践了自己的科学管理的理论：他认为，通过时间测量，能够帮助管理者了解每个执行工作的最优方式。他计算出，一位名叫施密特的生铁铲运工每天可以装运47顿生铁。由此，当沃特唐军工厂引入泰勒的管理思想之后，浇注一个驮鞍前桥的人工成本从1.17美元下降到了54美分。难怪“大师中的大师”彼得·德鲁克认为，泰勒的思想是“继联邦宪法之后，美国对西方思想所做出的最持久的一项贡献”。

那么，已经实行市场经济将近30年的中国，又能够给全球的管理思想做出哪些贡献呢？要知道，我们已经成为全球排名第四的经济大国，我们已经有20多家企业进入了全球财富500强！

很遗憾的是，我们并不能做出多少贡献，我们甚至连该学习哪些西方的先进管理经验都不甚了了。记得两年半之前，我就经历过这么一件事情：2004年6月22日，当我拿着价值800元的门票走进北京中国大饭店会场的时候，诺大的会场已经爆满。这里正在举行一场中国企业家和环球企业家的尖峰对话，对话人分别是TCL集团董事长兼总裁李东生和GE前董事长兼CEO韦尔奇。“韦尔奇先生，您在GE的时候曾经担任过彩电部门RCA的负责人，后来您把它转让给了汤姆逊；我们现在从汤姆逊手中把它收购过来了，您能否告诉我如何将其扭亏为盈吗？”李东生确实希望能够从这位全球第一CEO的嘴中撬出一条锦囊妙计来。“我当时没有办法让它盈利，只好把它卖了，现在我同样没有什么好办法。”韦尔奇耸了耸肩，老实地回答。当时，韦尔奇把自己手里的彩电业务和汤姆逊的医疗设备业务进行了交换，结果把自己的医疗变成了全球第一的领导者，汤姆逊也在彩电领域进入了全球的前几名，直到被中日韩厂商赶超。

论坛结束的时候，一位年轻人谢绝了主办方的邀请，没有选择贵宾通道而是跨过了栏杆从观众出口匆匆离去。我正好和他打了一个照面，他就是联想集团董事长杨元庆。显然，他的心中也充满了失望，以至于没有了参加这顿需要2万元资格费的午宴的兴致。

西方的管理理论如何才能在中国企业的管理实践中取得成功？这也是《华为的世界》试图回答的问题。2006年9月份，书已经基本杀青，却遇到了起名的难题：“华为的世界”这个名字是我们几个人商量后都觉得不错的名字，出版社却觉得这个名字实在是过于平实了，没有“真相”、“内幕”这些名词那么吸引眼球，也许是担心书不好卖吧？

我们仍然坚持自己的观点：这本书里并没有写华为所谓的“真相”和“内幕”，它只不过是把华为人在日常管理变革中所做的点点滴滴汇集到了一起，最后形成了书这么个形式，仅此而已。

中欧商学院教授肖知兴与我们心有灵犀。在看完该书之后，他写了一篇感想，名字就叫“华为的世界，世界的华为”。确实，这本书写的是一家地地道道的中国企业（华为）如何走向世界，最终成为世界级企业的故事。在这个过程中，这家中国企业同时面对着两个“世界”：一个世界是外部的世界，它面临着强大的外部竞争对手的挤压，它必须在夹缝中求生存，最后还必须走出中国，在世界级的竞争中击败所有的世界级对手。另一个世界就是内部的世界。为了应对外部世界的竞争，华为内部必须进行各种各样的改变，从完全本地化的管理到引进西方的研发管理（IPD）、供应链管理（ISC）、人力资源管理、组织架构管理……而且，不仅要从制度上进行改变，更要从心底里进行改变。众所周知，世界上最难改变的就是人心，俗话说“江山易改，本性难移”嘛！要将人心改变，是一件多么难的事情呀！

可是华为真的做到了。今天如果你是一家咨询公司的咨询顾问，见到华为的员工，你再去向他卖弄什么研发管理、流程管理之类的陈年旧货，很可能就没有任何效果了。他只须说一句“我们早就这么做了，这些已经没有什么好说的了”就把你打发回去了。而就在三四年之前，还完全不是这样――那个时候，IPD推进小组在华为内部仍然是众矢之的，被市场和研发部门骂成是“就会干两件事：一是兜里有钱会花钱，二是爱打高尔夫；除此之外什么都不懂”。

如此短的时间里，华为是如何完成脱胎换骨般的转变的呢？好像没有什么人去研究这个问题。今天，还有些所谓的专家还在谈《华为基本法》、华为的狼文化这些在华为内部基本上都已经不提的东西，这难道不可悲吗？我也曾经请教过一位当年参与起草《华为基本法》的人民大学教授，基本法之后的华为又做了哪些新的管理实践，他摇了摇头痛苦地说道，我们现在也都跟不上华为前进的步伐了。

这其实也是中国管理学界的悲哀。活生生的中国企业的案例就在眼前，我们却还在花很大的时间和精力去研究《哈佛商业评论》，研究那个即使在美国地图上都不容易找到的小城市里的一家连很多美国人都不清楚的企业的案例。为什么我们不能更多地研究一下中国企业的案例呢？如果说我们在管理理论方面要取得大的突破确实很难，至少我们先可以从实践中先做起来吧？在管理学上，事实上很多时候实践都是先于理论而出现的。

至少有人已经在做这方面的尝试了。去年年底，清华经管学院的MBA们搞了一次案例大赛，这也是他们举办的第二次案例大赛。与第一届全部选用哈佛案例不同的是，这一次的案例大赛选择了两家土生土长的中国企业：华为和盛大。在讨论华为案例的时候，我早早地就来到了清华经管学院的报告厅；在看到有将近30组队伍、100多名MBA轮番发言，畅谈自己感受的时候，确实感觉非常欣慰。这些同学当中有些曾经在华为工作过，有些曾经是华为的竞争对手，有的当年还是华为的客户，他们从各个方面再一次丰富了我对华为的认识。据说，这样的中国企业案例大赛今年还会继续办下去。

《华为的世界》并不是一部黄钟大吕般的巨著，它其实只是几篇观察中国企业管理实践的日志的集合。如果通过这本书，能够掀起一股研究中国企业管理实践的热潮，我们的目的也就达到了。因此，我们要感谢华为。