如何跳过“大企业，小员工”现象

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A公司是做系统集成的，应该属于销售中的大客户销售范畴。坐拥贵州省系统集成最高资质，背靠大型国有集团公司，手握一千万实际注册资金，可是硬是这样一个 有实力、另同行羡慕的公司，销售业绩却节节败退，近期连续三个月亏损，公司净资产早已不足千万。在经过几个月的实际观察、调研，我真实地发现一种怪现象， 我称之为“大企业，小员工”现象。

下面我结合A公司的经历来阐述它所面临的“大企业，小员工”现象的特点以及解决的方法。

大企业，小员工的遗憾

（一）销售政策不灵活：

1.商务费用不足：大家都了解，做销售，首先做人情，客户采购我们的产品服务，除了赤裸裸的金钱交易之外，首先就得认可大家之间的关系。因此，一旦确定可 以攻单，就有必要划出一定预算比例的商务费用。有些业务员经常会向我抱怨，为是否请客户吃饭什么的伤脑筋，因为公司没有前期的商务费用报销政策，请客吃饭 也要向公司申请，程序繁琐，业务员买点小礼物维护一般客情关系的热情就没有了。商务费用一般费为两种，前期的商务费用属于财务报销范畴，一旦项目立项，商 务费用按销售额预算的比例计提。

2.财务政策：我指的财务政策，主要指开票，也就是高开的问题。在商场，你不懂游戏规则，就要被游戏规则淘汰。前一段时间，一家公司要求A公 司高开，新业务员承诺在增加17个税点的情况下高开。新业务员不了解公司是国有企业，财务制度相对呆板，所以后来这个事情就一直拖了两个多月，将另一笔没 有票的业务开给这一家公司才解决问题。开票问题没有解决，不但耽误了公司的现金流，还疏漏了客户关系。虽是国有企业，但也不是没有办法解决这个问题。因为 是国有企业，也是销售主导型的企业。

3.销售提成不兑现：公司曾经也做过一笔“王”单，合同金额有三千多万，单子拿下来以后，可是答应给这个业务员10万的奖金却由于种种原因至 今没有兑现。没有实现提成，作为一名老业务，又是集团公司的忠实员工而没有辞职，但公司失去了一位优秀的销售员。公司有员工近五十人，现在剩下八名老员 工，其他，包括我全部都是从人才市场招聘进来的新业务员。新兵不懂业务就上岗，刚学会一些销售技巧，可也了解了公司的销售政策，于是又跳槽了。所以在我来 的几个月内，从我眼皮下面走出去的员工已十余位了。

（二）脑袋管理大于制度

一把手负责制，导致绝对的权利，绝对的衰退。公司上上下下都知道，每个员工的命运掌握在总经理的一句话。每个月的工资多少，在公司已经说明好 的工资条件下，还赖总经理一句话，总之，置新出台的劳动合同法于不顾。一次开会，一位员工因为业务还在忙，也就是还在上班，没有参加会议，老总当众恼怒， 立刻建议行政部门按事假半天来算。一般来说，如果老总的这个决策没有相关的制度依据，那应该就属于脑袋决定制度。脑袋大于制度将导致员工懈怠、不服气，更 谈不上什么人性化的管理了。

（三）没有客户关系管理

公司做系统集成业务已经有六年时间了，却没有客户的沉淀，没有客户关系管理制度，也没有一个简单的客户Excel表，每个业务员的客户都掌握在业务员的脑中。

客户在业务员脑中，在公司人员流动率比较高的情况下，业务员的离开，伴随着客户数据的丢失。前一段时间，中秋节来临，老总网开一面决定采购部分月 饼拉拉客户关系。月饼数量有限，还有最后一份，不知道是送给省高法院的某科长还是市中级法院某科长，最后考虑，近期我们要投高法院的标，于是那份月饼送去 当我们的商务费用。其实今年端午节以及以前逢年过节的，公司也没有客情关系维护的相关政策。

解决思路

（一）销售政策制定

我把销售的基本流程定为漏斗赛选-确定攻单-攻单小组-能力展示-签订合同-收回余款。首先是我们的业务员像巡逻蚁一样到处搜集信息，为信息 漏斗填补充足的信息，然后将收回的信息在销售经理的帮助下，判断是否需要进一步跟进，如果需要跟进，则给攻单小组划拨商务费用，实时分析项目进展。攻单小 组成立，意味着公司不同层面的人和大客户的各层面人接触，展示公司拿下该项目的能力，并且传递其他必要的商务信息。最后是签订金额，项目实施，收回余款。 关于这一块销售流程也就这样简单介绍。

（二）销售人员培训

1.内部培训：销售人员的内部培训侧重于大家的知识共享。由于不同业务员负责不同的行业，每个业务员在自己业务当中都回有一些收获，因此在每周例会的时候，选一名业务员和大家分享自身的销售经验十分有必要；

2.外部培训：引入外部培训机制主要是对销售技巧的认识。现在关于大客户销售的培训并不鲜见，甚至包括各种培训书籍、商战小说等。让公司内部 员工了解这种更有激情的销售方式，了解什么是销售型公司，作为一名业务员应该是什么状态，从这样的培训中找出更多的销售热情、销售经验等。

（三）一把手工程

我所说的一把手工程是指总经理亲自负责个别大项目。作为公司总经理，承担两个角色：一是领导型，二是销售型。所谓领导型，即给公司的业务员提 供足够的政策支持，做到个人的领导魅力。销售型角色，主要定位于老总亲自披挂上阵，以身作则，在关键时候还要协助其他业务员攻单，这一切是为了树立领导销 售型领导魅力，鼓舞下属。因此在我下面要谈到的企业文化塑造中，老总的角色从领导型向销售型转变。在老总亲自冲锋陷阵下，这种士气对全公司的鼓舞非比寻 常。

（四）建立客户数据库

建立客户管理数据库，并不是一定要购买CRM之类的软件，可以用一些简单的Excel表，将最基本的客户信息录入，并说明客户的跟踪情况等。 销售经理督促业务员定期录好客户数据库，在业务员离开的时候，对重要客户要有移交过程，对于客户数据库，属于公司资源，当然予以保密处理。

（五）新企业文化塑造

在公司的内外培训就灌输积极主动的销售文化。作为国有企业，我觉得太需要一种活力了，大家需要积极主动起来，需要认识到做销售并不是不得已而 为之，完全可以看成一种打拼的事业，完全是锻炼人、促使自身不断进步的职业。同时国有企业文化也有自身优良的一面，就是员工之间的和谐相处，只是在销售方 面没有像狼一样的嗜血，员工之间的和谐便仅剩下猫一样的温顺。我们希望两种文化并存，正如小平同志所说，两手抓，两手都要硬。同时保持公司已经有的文化。

zhangminghui

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